Posts tagged "Performanța angajaților"

Performanța recrutării în masă

February 3rd, 2015 Posted by Performanța individuală 0 thoughts on “Performanța recrutării în masă”

Recrutarea personalului

În prezent, există doi factori principali care transformă procesul de recrutare într-un proces al recrutării în masă, indiferent de domeniu sau specializare. Un prim factor este globalizarea, care face ca marile companii să cunoască o dezvoltare și o creștere rapidă din toate punctele de vedere, inclusiv al numărului de angajați. Pe cealaltă parte se situează dinamica pieței muncii, influențată de perspectiva diferită a generațiilor tinere cu privire la schimbarea locului de muncă. Reprezentanții generațiilor tinere aleg mereu ceea ce este mai bine pentru ei și nu sunt foarte legați de slujba propriu-zisă. Acest atașament redus față de locul de muncă se explică și prin faptul că mediul de lucru din companiile multinaționale se aseamănă destul de mult, și astfel, o schimbare a locului de muncă nu reprezintă neapărat o schimbare majoră.

Luând în considerare aceste aspecte, procesul de recrutare poate deveni un proces continuu, în care companiile caută să crească și să se dezvolte, în timp ce angajații caută în permanență să plece. În aceste condiții, procesul de recrutare este cel care face diferența și reprezintă unul dintre factorii care pot ajuta ca acea creștere pe care companiile o caută să se producă într-adevăr. Un proces de recrutare eficient are un impact mai mare asupra fluctuației de personal comparativ cu un proces de recrutare necorespunzător, în urma căruia sunt angajate persoanele nepotrivite care nu îndeplinesc cerințele pentru o anumită funcție. Într-o astfel de situație, nivelul ridicat al % Fluctuației de personal poate fi pus pe seama faptului că neîndeplinirea așteptărilor duce la diferende între echipe și colegi, fapt care generează în cele din urmă neînțelegeri.

În această situație, un recrutor cu experiență trebuie să aibă capacitatea de a se concentra și de a identifica acele trăsături esențiale, care corespund atât cerințelor postului, cât și mediului de lucru al companiei. Adesea, personalul de recrutare nu are o imagine clară asupra profilului angajatului pe care îl caută sau nu cunoaște foarte bine echipa pentru care recrutează. Pentru a depăși aceste neajunsuri destul de frecvente, trebuie să se stabilească o relație strânsă de comunicare cu echipele pentru care se face recrutarea. Astfel, personalul de recrutare va înțelege mai bine activitățile desfășurate de echipă și va avea o imagine de ansamblu asupra principalelor trăsături de caracter ale angajaților.

Un alt aspect esențial controlat în totalitate de către recrutor este transparența. Pe timp de criză, când presiunea de a angaja manageri crește sau este nevoie să se ocupe o poziție cât mai rapid posibil, recrutorii pot prezenta o oportunitate de angajare într-o lumină mai favorabilă. Acest fapt determină candidații să aibă așteptări mari, care nu vor fi îndeplinite odată cu începerea activității. Lipsa de transparență poate apărea și din cauza faptului că recrutorul nu cunoaște bine activitățile și echipa pentru care face recrutarea.

Acest lucru se întâmplă  în special în contextul în care locurile de muncă disponibile privesc poziții tehnice sau care depășesc competențele recrutorului. O altă provocare majoră apare în momentul în care personalul care se ocupă de recrutare se află într-un alt oraș, zonă sau țară. În aceste cazuri, este recomandat ca recrutorul să participe la cursuri care au legătură cu domeniul pentru care se face recrutarea. O altă posibilitate este ca acesta să participe săptămânal la ședințe online sau față în față cu echipa care are nevoie de un nou angajat sau cu directorii.

Dacă un candidat așteaptă transparență din partea recrutorului, același lucru se așteaptă și din partea sa. Cu toate acestea, este responsabilitatea recrutorului să identifice corect acele aspecte care sunt adevărate și care sunt false cu privire la un candidat.

Referințele candidatului reprezintă un alt pilon al procesului de recrutate, iar o rețea puternică de referințe poate face diferența și poate, în cele din urmă, duce la economisirea de timp prețios. Studii în domeniu au demonstrat faptul că referințele trebuie tratate cu atenție și că recrutorul trebuie să aibă cel puțin două surse înainte de a trage o concluzie.

Activitatea unui recrutor devine și mai dificilă în momentul în care trebuie să parcurgă cu un număr mare de candidaturi pentru a face o selecție a celor mai potriviți candidați. Acest proces necesită mult timp și o atenție sporită din partea recrutorului. Pentru a putea gestiona un număr mare de informații irelevante, recrutorii utilizează platforme care sortează și grupează candidaturile primite.

Astfel, un recrutor trebuie să apeleze și la tehnologie, la competențele sale tehnice, pentru a ține pasul cu dinamica pieței muncii. Datorită volumului mare de informații, procesul recrutării în masă presupune o abordare riguroasă, o gestionarea diferită în funcție de poziția pentru care se face recrutarea, dar în special personalizarea sa pentru fiecare candidat în parte.

Referințe:

Sursa imaginii:

Managementul talentelor abordat dintr-o nouă perspectivă

December 10th, 2014 Posted by Performanța individuală 0 thoughts on “Managementul talentelor abordat dintr-o nouă perspectivă”

Managementul talentelor

Managementul diferențiat reprezintă cheia dezvoltării talentelor în cadrul unei organizații. Conceptul de management diferențiat a pătruns recent și în zona mediului de muncă. Această abordare reprezintă exact opusul a ceea ce companiile obișnuiau să pună în practică, sau încă mai pun în practică, privind gestionarea angajaților cu performanță înaltă.

De regulă, organizațiile își concentrează atenția asupra angajaților cu performanță slabă, deoarece se consideră că aceștia sunt cei care împiedică organizația să îți atingă obiectivele strategice. Odată ce angajații cu performanță slabă au fost identificați, organizațiile alocă resurse și investesc în îmbunătățirea rezultatelor, transformându-i în angajați cu o performanță mai bună. În multe cazuri, performanța slabă este legată de motivația angajaților, implicarea și potențialul acestora, sau chiar dorința lor de a avea o performanță mai bună. Din acest motiv, este puțin probabil ca o companie să își atingă obiectivele bazându-se pe o creștere a performanței acestora. Soluția pentru ca organizația să își atingă obiectivele stabilite ar fi ca aceasta să se concentreze asupra talentelor pe care le deține.

Managementul diferențiat presupune identificarea talentelor și a angajaților cu potențial cât mai curând posibil, de preferință, chiar din momentul sosirii lor în cadrul organizației. Odată ce talentele sunt identificate și recunoscute, următorul pas este alocarea de resurse în vederea dezvoltării lor. O astfel de abordare stimulează talentele și permite utilizarea la maximum a potențialului angajaților pentru a avea o performanță înaltă în cadrul companiei. De asemenea, acest lucru va face ca angajații să se simtă puși în valoare și vor fi motivați.

Un management diferențiat eficient presupune înainte de toate existența unui sistem adecvat de evaluare care să monitorizeze în permanență performanța și să furnizeze date relevante și actualizate. În același timp, acest sistem trebuie să monitorizeze nivelul competențelor angajaților și comportamentele lor, care sunt aspecte de luat în considerare atunci când se dorește recunoașterea unui talent.  Următorii pași ai procesului presupun definirea oportunităților și a planului de dezvoltare profesională. Planurile de carieră trebuie să fie personalizate și adaptate în funcție de fiecare talent pe baza obiectivelor pe termen lung și a factorilor motivaționali, cu scopul de a alinia la strategia organizațională talentele și acțiunile întreprinse pentru dezvoltarea lor.

În momentul în care planul de carieră a fost definit și acceptat de către persoana responsabilă de dezvoltarea talentelor, respectiv de către angajat, organizația trebuie să se asigure că alocă toate resursele de care angajatul are nevoie pentru a urma calea de dezvoltare profesională stabilită.  În acest context, resursele puse la dispoziția angajaților talentați sunt reprezentate de diferitele tipuri de investiții efectuate de către companie în vederea dezvoltării angajaților săi. Aceste investiții trebuie să fie efectuate la un nivel mult mai alert comparativ cu ritmul în care o companie investește în angajații cu performanță medie. Acest lucru este necesar deoarece talentele sunt de regulă persoane care învață rapid, ceea ce înseamnă că au capacitatea de a asimila și aplica noi tehnici, strategii și instrumente într-un mod extrem de eficient.

Resursele investite pentru un management și o dezvoltare de succes a talentelor necesită atenție din partea liderilor și a managerilor, timp și implicare pentru a asigura expunerea la sarcini dintre cele mai diverse, dar și la provocări. Totodată, gestionarea în acest fel asigură o perspectivă obiectivă asupra evoluției talentelor. În afară de alocarea acestor resurse de bază, trebuie să se ofere talentelor oportunități de dezvoltare a cunoștințelor, a competențelor și a comportamentelor. Această nevoie este adresată de cursuri, programe de formare, respectiv coaching și mentoring. Dat fiind că talentele dețin cunoștințe solide în domeniul în care activează și un nivel ridicat de competențe, este nevoie de niște sisteme și programe de coaching și mentoring de o calitate excelentă. Pentru a maximiza efectul acestor programe și a le transforma într-o experiență extraordinară, programele de mentoring trebuie să fie realizate de către persoane din cadrul companiei. Mentorii sunt desemnați dintre cei care au o experiență diferită, sau care activează într-un alt sector, pentru a evita existența unor perspective contradictorii asupra aceluiași subiect, dar și pentru a asigura diversitatea cunoștințelor împărtășite.

Cu toate acestea, în ceea ce privește recunoașterea, beneficiile și recompensele primite, talentele trebuie gestionate pe baza performanței înregistrate. Recunoașterea performanței ar trebuie să fie, nu doar o recunoaștere publică, ci și atribuirea de noi roluri, proiecte și sarcini care implică un grad mai mare de responsabilitate.

În concluzie, în loc să neglijeze talentele, deoarece acestea sunt capabile să își îndeplinească cu succes sarcinile, și uneori chiar sarcinile altora, companiile ar trebui să le acorde o atenție sporită, pentru a se asigura că angajații talentați își folosesc potențialul la un nivel maxim, rămânând totodată motivați și servind drept exemplu pentru angajații cu performanță redusă sau medie.

Referințe:

Sursa imaginii:

Cum gestionăm performanța slabă?

November 25th, 2014 Posted by Măsurarea Performanței, Performanța individuală 0 thoughts on “Cum gestionăm performanța slabă?”

Performanta angajatilor

Evaluările de performanță sunt adesea criticate atât de către angajați, cât și de către manageri, și uneori chiar de unii specialiști în resurse umane. Cele mai frecvente aspecte și caracteristici negative invocate cu privire la aceste evaluări sunt faptul că ele reprezintă o pierdere de timp (deoarece nu aduc nicio schimbare) sau faptul că sunt o simplă formalitate care nu aduce nicio valoare. De asemenea, evaluările de performanță sunt privite ca o activitate cu un impact negativ asupra relației dintre manageri și angajați.

În ciuda acestor aspecte, este dificil să ne imaginăm un sistem de management al performanței angajaților care să nu cuprindă și o evaluare a angajaților. Pe de-o parte, întâlnirile de revizuire a performanței oferă posibilitatea de a evalua productivitatea, iar pe de altă parte, permit identificarea cauzelor care stau la baza performanței slabe și abordarea aspectelor care pot împiedica angajații să își atingă țintele.

Gestionarea slabei performanțe a angajaților poate reprezenta o provocare pentru manageri. De aceea este esențial să se identifice precis cauza problemei pentru a veni cu soluția potrivită. O greșeală frecventă este utilizarea trainingului ca unică soluție pentru îmbunătățirea performanței angajaților. Deși acesta ajută angajații să acumuleze mai multe cunoștințe și competențe, există unele aspecte pe care un training nu le poate îmbunătăți, și anume:

  • Procesele de slabă calitate;
  • Procedurile neactualizate și complicate;
  • Lipsa resurselor (infrastructură, tehnologie);
  • Criteriile nerealiste de performanță;
  • Lipsa de feedback privind performanța la locul de muncă;
  • Lipsa de implicare.

Acestea sunt doar câteva dintre cele mai frecvente probleme care pot conduce la înregistrarea unei performanțe slabe, și care nu sunt legate în mod direct de competențele angajaților. Pentru a avea echipe cu o performanță înaltă, trebuie să se asigure că sistemele de muncă implementate ajută la atingerea așteptărilor în ceea ce privește performanța. La rândul lor, procesele trebuie optimizate, procedurile actualizate, iar tehnologia utilizată trebuie să susțină atingerea țintelor.

Stabilirea de standarde de performanță care sunt imposibil de atins, nu numai că va indica în mod permanent o performanță sub standard, dar va avea și un impact negativ asupra motivației angajaților. Criteriile de performanță trebuie să fie ambițioase, dar realizabile în același timp, pentru a motiva angajații.

Angajații ar trebui să primească feedback în mod constant pentru a discuta despre modul de lucru și competențele lor. Feedbackul trebuie să fie specific și în concordanță cu rezultatele și comportamentul angajatului. Acesta este mult mai eficient când angajatul este cel care are inițiativa de a-l solicita. În plus, feedbackul trebuie oferit sub forma unui schimb de informații, și nu sub forma unui sfat sau ordin. Astfel, angajatul are libertatea de a decide ce acțiuni să întreprindă.

Întâlnirile frecvente de performanță contribuie la îmbunătățirea performanței la evaluarea finală. În aceeași direcție, coaching-ul poate ajuta angajații să înțeleagă mai bine care sunt aspectele pe care trebuie să le îmbunătățească și cum pot face acest lucru.

Implicarea emoțională a angajaților are o influență majoră asupra performanței, indiferent că aceasta este pozitivă sau negativă. Conform unui studiu efectuat de Gallup, angajații implicați sunt mult mai productivi, mai creativi și cu rezultate de o calitate superioară. Astfel, managerii ar trebui să se axeze pe păstrarea implicării angajaților.

Gestionarea performanței slabe este un proces care debutează înainte de începerea evaluărilor de performanță. Chiar dacă nu se înregistrează nicio evoluție de la un ciclu de evaluare la altul, înainte de a se lua în calcul posibilitatea de a întrerupe colaborarea, managerii ar trebui să pună la dispoziția angajaților toate instrumentele necesare în vederea dezvoltării.

Referințe:

Sursa imaginii:

Team building: drumul spre implicare

November 14th, 2014 Posted by Măsurarea Performanței, Performanța individuală 0 thoughts on “Team building: drumul spre implicare”

Team building

Cât de importanți sunt oamenii cu care lucrăm? Pentru o mare parte dintre angajați, munca reprezintă executarea unor sarcini individuale în perimetrul propriului birou. Unii angajați se complac în rutina lor zilnică și nu sunt foarte dornici să știe ce se întâmplă în jur. Cu toate acestea, chiar dacă, în general, preferăm să avem o zi liniștită la lucru, activitățile care nu ne solicită, sau cele care nu ne provoacă, ne transformă în angajați cu performanță slabă. Deși noi nu ne dăm seama de starea noastră de apatie sau de lipsa noastră de implicare, oamenii din jurul nostru s-ar putea să observe aceste lucruri.

Team building-ul reprezintă, de cele mai multe ori, instrumentul ideal pentru evaluarea performanței individuale și a gradului de implicare a angajaților. A ne compara cu ceilalți s-ar putea să nu fie un lucru indicat atunci când este vorba despre viața personală. Din punct de vedere profesional însă, observarea modului în care alte persoane reacționează și interacționează ne poate face să ne dorim o schimbare.

De reținut este faptul că nu există angajatul ideal și că este imposibil să știm exact care este în realitate părerea colegii noștri în ceea ce ne privește. Cine a participat măcar o dată la un team building știe că oamenii, în diversitatea lor, nu trebuie să fie perfecți ca indivizi. Ei trebuie să funcționeze ca o echipă.

Primul lucru pe care trebuie să îl înțelegem despre o echipă este faptul că toți membrii ei au o arie în care excelează și în care aduc plus valoare. Astfel, toți membrii echipei beneficiază de faptul că un anumit angajat este „omul potrivit, la locul potrivit”. Din acest considerent, activitățile unui team building trebuie să înceapă prin a cunoaște abilitățile, punctele forte, emoțiile și potențialul celorlalți. Echipele de succes sunt formate din persoane care au o atitudine pozitivă și care sunt extrem de implicați, comunicativi și deschiși. De cealaltă parte, egoismul, lașitatea și individualismul atrag după sine eșecul echipei.

Deși de multe ori acesta este asociat cu distracția și petrecerile, un team building adevărat implică angajații în activități menite să îi ajute să își identifice și dezvolte abilitățile. Activitățile de team building care sunt bine gândite pot ridica moralul și crește productivitatea. Exercițiile care reflectă activitățile zilnice de la locul de muncă reprezintă un exemplu de bune practici adoptate în cadrul unui team building.

De exemplu, activitățile de team building care presupun munca în echipă cu scopul de a construi ceva util sunt foarte eficiente în a încuraja toți membrii echipei să atingă un obiectiv comun. Atunci când rezultatul final este unul util, satisfacția este și mai mare.

Jocuri precum simularea de business Friday Night at the ER reprezintă un mijloc de dezvoltare a unor competențe, ca de exemplu: gândirea sistemică, spiritul de conducere, managementul schimbării, dar și managementul performanței. Această simulare, care reproduce scenariul administrării unui spital, cuprinde 24 de runde, timp în care participanții trebuie să ia decizii privind pacienții și modul de îngrijire a acestora. De asemenea, participanții trebuie să rezolve probleme de natură administrativă, utilizând eficient resursele avute la dispoziție. Jocul oferă posibilitatea de a înțelege interdependențele unui mediu organizațional și învață participanți cum să procedeze pentru a-și atinge obiectivele la nivel individual, contribuind totodată la îndeplinirea obiectivelor echipei. La finalul simulării, participanții își evaluează performanța și discută pe marginea celor învățate cu privire la munca în echipă și gândirea sistemică.

Luând în considerare toate acestea, ce reprezintă un team building în afară de înțelegerea funcționalității unei echipe? Fiecare organizație interpretează și definește în mod diferit acest concept. Acestea trebuie să fie însă conștiente de faptul că un team building reprezintă calea spre implicarea angajaților, armonizarea sistemelor și învățarea continuă. Indiferent de cât de talentați am fi, dacă acest talent nu este gestionat cum trebuie, el nu ajută nici echipa și nici organizația la potențialul său maxim. În plus, indiferent de cât de buni suntem, dacă nu ne considerăm parte din organizația pentru care lucrăm, s-ar putea să nu avem cea mai bună performanță în cadrul acesteia.

Team building-ul este un instrument de management al performanței. Un team building bine organizat reprezintă dovada unei satisfacții majore privind locul de muncă, dar și a încrederii, a capacității și dorinței angajaților de a lucra împreună. Totodată, un team building presupune înțelegerea faptului că fiecare persoană este talentată în felul ei, respectiv găsirea unui obiectiv potrivit pentru fiecare persoană talentată din cadrul echipei.

În concluzie, esențial nu este să se arate faptul că ținem la oamenii cu care lucrăm, ci să știm cum să ajutăm o persoană să își găsească locul potrivit în cadrul organizației pentru a contribui la atingerea obiectivelor stabilite de către aceasta.

Referințe:

Sursa imaginii:

Webinar gratuit: Criterii de performanță a angajaților

November 6th, 2014 Posted by Webinar 0 thoughts on “Webinar gratuit: Criterii de performanță a angajaților”

Criterii de performanța angajaților

  • Dată desfășurare webinar: Joi, 13 noiembrie
  • Ore desfășurare: 16:00-17:00
  • Durata: 1 ora (45 min. prezentare, 15 min. sesiune Q&A)
  • Participare online: Gratuită

Descrierea webinarului:
Webinarul se concentrează pe procesul de identificare, selecție şi implementare a criteriilor de evaluare, compensare şi recunoaştere a angajaţilor în cadrul organizaţiei. Toate acestea, pe baza obiectivelor şi indicatorilor cheie de performanță cascadate la nivel individual. Se prezintă cei mai populari indicatori pentru nivelul individual și sfaturi pentru realizarea unui management al performanței eficient pentru angajaţi.

Acest webinar va clarifica şi va detalia concepte cheie şi specifice. De asemenea, va furniza tehnici şi instrumente aplicabile pentru implementarea, îmbunătăţirea şi menţinerea unui sistem de management de performanţă a angajaţilor în cadrul companiei. Accentul este pus asupra procesului de selecție a criteriilor, a indicatorilor cheie de performanță pentru angajaţi. Subiectele discutate în cadrul acestui webinar sunt următoarele:

  • Managementul şi măsurarea performanţei la nivel individual;
  • Instrumente şi metode de măsurare a rezultatelor concrete;
  • Arhitectura sistemului de management al performanţei la nivel individual;
  • Etapele de implementare a sistemului de management al performanţei la nivel individual;
  • Pregătirea şi desfăşurarea întâlnirilor de evaluare a performanţei angajaţilor;
  • Aprecierea realizărilor performanţelor angajaţilor.

Beneficii:

  • Înțelegerea conceptelor cheie din managementul performanţei la nivel individual şi cum se leagă acesta de managementul performanţei la nivel organizaţional;
  • Asimilarea de bune practici pentru cadrul întâlnirilor de evaluare a performanţei angajaţilor;
  • Familiarizarea cu procedeele, tehnicile şi documentele cheie pentru managementul performanţei la nivel individual;
  • Însuşirea unui flux pentru procesul de implementare a managementului performanţei la nivelul angajaţilor.

Despre formator
Alexandra Blaga, Specialist în Dezvoltarea Organizaţională și Formator în cadrul The KPI Institute.

Înscrieri
Înscrieți-vă gratuit accesând linkul: https://attendee.gotowebinar.com/register/2533551130122471425

Performanța în call center – Studiu de caz: Fujitsu

March 20th, 2014 Posted by Managementul Performanței, Măsurarea Performanței, Performanța operațională 0 thoughts on “Performanța în call center – Studiu de caz: Fujitsu”

Performanta in call center

Toate marile corporații care oferă o gamă largă de produse pe o varietate mare de piețe trebuie să dețină un centru de relații cu clienții de cea mai înaltă calitate. Modelele de business tradiționale sunt orientate către atingerea țintelor de producție și vânzări, lucru care duce la pierderea din vedere a celui mai important aspect, cel care aduce profit și valoare companiei, și anume clienții. Acestea fiind orientate spre producție și vânzări, acordă puțină importanță nemulțumirilor clienților și astfel rata de retenție a lor scade, ceea ce este acceptat cât timp nu depășește niște limite deja prevăzute.

Drept consecință, companiile trebuie să atragă clienți noi în mod continuu, lucru mult mai costisitor decât reținerea și fidelizarea clienților actuali.

Cei de la Fujitsu au conștientizat acest lucru și au creat un sistem de call center mai aproape de clienți. În prima linie fiind angajații, aceștia primesc susținerea necesară pentru prelucrarea informațiilor și răspunderea problemelor fiecărui client, ceea ce duce constant la creșterea retenției clienților, la fidelizarea lor, în timp ce noi clienți sunt înregistrați zilnic, per total crescând valoarea și cota de piață a companiei.

Programul Sense and Respond al celor de la Fujitsu definește, în primul rând, valoarea pentru clienți și măsoară satisfacția clienților în mod constant. Situând pe primul loc clientul și nevoile acestuia, cei de la Fujitsu au ajuns să înțeleagă nevoile clienților și cum pot fi adresate problemele lor astfel încât fiecare problemă să fie rezolvată în cel mai scurt timp și cât mai bine posibil.

Angajații din departamentul de call center nu mai sunt evaluați prin numărul de apeluri zilnice (# Apeluri inițiate), ci prin timpul mediu petrecut la telefon cu fiecare client (# Durata convorbirii), înțelegând că fiecare client are nevoie de atenție și fiecare problemă trebuie evaluată și rezolvată, iar acest lucru necesită timp. Deși, numărul de persoane care intră în contact cu un operator call center scade, numărul de clienți mulțumiți în urma apelului efectuat crește.

Initiativa Sense and Respond a schimbat cultura organizațională a celor de la Fujitsu și a dus la o aliniere a companiei cu nevoile clienților și la o redefinire a valorilor. Întreaga companie a fost reorganizată de jos în sus, de la oamenii din prima linie (operatorii call center) până la managerii de departamente, astfel încât totul se desfășoară în jurul departamentului de relații cu clienții, totul fiind creat în baza informațiilor primite de la acesta, deci pe informații concrete legate de nevoile clienților.

În acest context, leadership-ul este esențial. În cadrul sistemului Sense and Respond principiile de leadership sunt cel mai bine caracterizate drept transformaționale, bazate pe motivare intrinsecă și oferă angajaților posibilitatea de a-și îmbunătăți performanța prin propriile alegeri, nu prin ultimatumuri.

Etapele implementării sistemului Sense and Respond sunt următoarele:

  1. Etapa 1
  • Vizualizarea organizației din perspectiva clientului;
  • Evaluarea companiei pe orizontală și verticală;
  • Înțelegerea rolului și responsabilităților persoanelor din prima linie (operatorii call center).
  1. Etapa 2
  • “Re-educarea” managementului;
  • Introducerea teoriei „Pull” de management;
  • Înlocuirea principiilor de producție și vânzare în masa cu cele orientate spre client.
  1. Etapa 3
  • Folosirea teoriilor de leadership transformațional;
  • Implementarea metodologiei comportamentului cognitiv;
  • Operarea în cadrul unei structuri de leadership și coaching;
  • Recompensarea personalului și a managerilor.
  1. Etapa 4
  • Schimbarea infrastructurii prin programe detaliate;
  • Implementarea proceselor de managementul performanței, măsurare, monitorizare, traininguri;
  • Adoptarea principiilor transformaționale;
  • Crearea planurilor de mobilizare la nivel internațional.

La finalul etapelor de implementare a inițiativei Sense and Respond, Fujitsu avea cu totul o altă față, managerii nu mai reprezentau figuri autoritare de temut, ci ghizi, consilieri care oferă suport și susțin angajații, modele de urmat, iar fiecare angajat a ajuns să aibă libertatea de a lua propriile decizii pentru a rezolva problemele clienților în funcție de nevoile acestuia.

Printre rezultatele inițiativei se numără:

  • Creșterea cu 28% a satisfacției clienților;
  • Creșterea cu 40% a satisfacției și motivației angajaților;
  • Scăderea ratei de oboseală și uzură printre angajați de la 40% la 8%;
  • Reducerea costurilor de operare cu 20%;
  • Reînnoirea de contracte in valoare de £200 mil.

Rolurile din cadrul companiei sunt în continuă schimbare, ca efect al acțiunilor proactive întreprinse de angajați. Acest lucru creează o cultură dinamică și performantă, iar feedbackul primit în urma măsurărilor efectuate, indică un nivel ridicat de gândire inovativă și motivare în rândul angajaților, aceștia fiind mândri că fac parte dintr-o astfel de organizație.

Exemplul celor de la Fujitsu este demn de urmat, deoarece în urma implementării acestui sistem și prin redefinirea activităților firmei bazate pe market inteligence în baza customer-knowledge, compania a fost propulsată în fruntea celor mai de succes companii din industria din care fac parte, stabilind standardele foarte sus pentru competitori.

Referințe:

  • Marr B. and Neely A. (2004), Managing and Measuring for Value: The Case of Call Center Performance

Sursa imaginii:
http://pixabay.com/en/language-lab-college-university-181083/