Posts in Studiu

Cluj-Napoca – un bun exemplu în planificarea strategică

February 27th, 2017 Posted by Cursuri, Editorial, KPIs, Noutăți, Noutăți, Performanța strategică, Studiu, Tips 0 thoughts on “Cluj-Napoca – un bun exemplu în planificarea strategică”

Cluj-Napoca planificare strategică

Planificarea strategică este doar un mod sofisticat prin care top managementul își petrece timpul pe niște documente formale care nu aduc un impact real companiei? Sau poate fi acesta, de fapt, un remediu pentru multe probleme organizaționale?

 

În „Arta războiului”, Sun Tzu definește strategia ca fiind: „mărețul efort al organizației. În situații pe viață sau moarte, aceasta este drumul spre supraviețuire sau dispariție. Studiul acesteia nu poate fi neglijat.” De aceea, ne putem gândi despre strategie ca fiind o abordare proactivă de estimare a evenimentelor viitoare, încercând să se beneficieze de ele.

 

Managerii au posibilitatea de a concepe modele de creștere și să promoveze dezvoltarea unui puternic avantaj competitiv, nu doar să schițeze o listă operațională rigidă sau să conducă o analiză SWOT. Mai mult decât atât, o strategie nu e niciodată doar un produs comun al managerilor de top împreună cu consultanți, ci este „mărețul efort al organizației”, fiindu-le permis stakeholderilor să influențeze strategia finală a organizației.

 

Cel mai important aspect al unui plan strategic este faptul că ne dă o înțelegere mult mai amplă asupra mediului intern și extern, concentrându-se pe priorități strategice mai mult decât pe ceea ce pare important pe termen scurt. Deși trebuie depus timp și poate fi perceput ca un proces destul de complex și complicat, planificarea strategică este foarte benefică în dezvoltarea organizației.

 

Deși planificarea strategică este destul de folosită în organizații, instituțiile guvernamentale încep din ce în ce mai mult să folosească acest model ca un caz bun de practică în dezvoltarea comunității. Un astfel de exemplu putem găsi în Cluj-Napoca, pe un plan strategic de dezvoltare a comunității pe perioada 2014-2020. Cluj-Napoca este momentan pe al doilea loc în țară, înregistrând o creștere economică rapidă.

 

Procesul de planificare strategică pentru municipiul Cluj-Napoca a fost dezvoltat în aproape 2 ani de zile, începând cu februarie 2013 și terminându-se în decembrie 2014.

 

Planul a fost să includă atât comunitatea, cât și specialiști din diferite domenii pentru modelarea factorilor de strategie cheie, profilul strategic al municipiului, avantajul lor competitiv, și, desigur, programele lor operaționale care vor facilita implementarea strategiei. Programul conține și o componentă practică de responsabilitate politică și administrativă în implementarea strategiei. Totodată, a fost recomandat un sistem riguros de evaluare și monitorizare.

 

Municipiul Cluj-Napoca va fi un model de guvernare foarte bună, cu o administrație publică transparentă, progresivă și performantă, unde cetățeanul va deveni un partener al administrației. Clujul va deveni un pol al excelenței academice, unde mediul academic va face parte din viața comunității și astfel va deveni o sursă de creativitate, inovație și cercetare.

Clujul va deveni o marcă europeană prin viața culturală dinamică și vibrantă, care susține experimentarea și luarea de inițiativă. Cultura va reprezenta un factor transversal în organizarea comunității, devenind motorul transformării sociale și al regenerării urbane.

 

  • Călin Hințea, decan al Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca

 

Cei trei factori strategici cheie sunt: inovația, universitatea și participarea. Pe baza acestor factori, au fost create 8 dimensiuni strategice, fiecare împărțită în grupuri de lucru mai mici cu teme specifice:

 

  1. Oameni și comunitate: sunt alocate 8 grupuri de lucru
  2. Inovație, creativitate și un oraș competitiv: cu 5 grupuri de lucru
  3. Dezvoltare urbană și planificare spațială: cu un grup de lucru
  4. Orașul verde: un grup de lucru
  5. Guvernanță bună: cu 2 grupuri de lucru
  6. Cultură și identitate locală: cu 5 grupuri de lucru   
  7. Orașul sănătos: cu 3 grupuri de lucru
  8. Un oraș sigur: un grup de lucru.

 

Pentru că strategia s-a concentrat pe implicarea comunității și pe crearea unui adevărat impact, a fost realizat un studiu de cercetare analizând calitatea vieții în oraș ca parte a unei analize structurale preliminare. Date cantitative și calitative au fost analizate, ca de altfel și strategii naționale și internaționale sau factori competitori.

 

Pe lângă analiza structurală preliminară, grupul de lucru a folosit și alte instrumente pentru dezvoltarea strategiei, ca de exemplu analize PEST, identificarea de probleme strategice cheie, analiza potențialului avantaj competitiv și strategii și programe operaționale venind din fiecare sector menționat anterior.

 

Utilizându-se aceste instrumente, una din cele mai notabile recomandări generale pentru implementarea a 200 de programe operaționale este crearea e 3 grupe diferite. Aceste grupe sunt responsabile de implementarea, monitorizarea și evaluarea celor 3 arii strategice:

 

  1. Participare – responsabilă cu asociativitate, incluziunea socială, multiculturalism, tineret, sănătate publică, sport, comunitate și film;
  2. Creativitate – responsabilă de dezvoltarea economică locală, IT, industriile de cultură și creativitate, turism, marketing teritorial, mediu și siguranță;
  3. Universitate – responsabilă cu educația pre-universitară și identitate istorică.

 

Putem observa accentul pus pe indicatorii cheie de performanță, care ajută grupurile în stadiul de analiză preliminară în a măsura performanța reală și de a descrie stadiul curent al fiecărui sector. Folosirea unui sistem de măsurare bazat pe indicatori de performanță a ajutat grupurile de lucru să descopere problemele strategice sau ariile care pot fi utilizate cu un avantaj strategic.

 

De asemenea, strategia transmite în mod clar că stadiul de monitorizare și evaluare al programelor operaționale și strategia pentru fiecare sector au nevoie de sisteme de management al performanței.

 

Pentru a pune lucrurile în perspectivă, dacă urmărim metodologia echipei de planificare strategică de la Cluj, putem vedea cu ușurință cum au folosit un model teoretic și au putut crea mai mult decât un document rigid. La nivelul comunității, procesul de creare de strategie e într-adevăr mult mai complex, implicând mulți stakeholderi și diferite sectoare. Totuși, felul în care strategia municipiului Cluj-Napoca a fost construită se poate replica nu numai în alte instituții guvernamentale, ci în toate tipurile de organizații.

 

Pentru a vă dezvolta în mod practic abilitățile dumneavoastră de planificare strategică, puteți participa la cursurile noastre de Certificare Profesională: Planificare Strategică care au loc în București, Cluj-Napoca și la cerere.

 

Articol preluat de pe revista internațională Performance Magazine.

Studiul de Piață „Relațiile cu Clienții în România 2015”

August 25th, 2015 Posted by KPIs, Managementul Performanței, Măsurarea Performanței, Noutăți, Raport, Studiu 0 thoughts on “Studiul de Piață „Relațiile cu Clienții în România 2015””

The KPI Institute, organizație internațională de cercetare în domeniul îmbunătățirii performanței, în parteneriat cu Acumen Integrat, a desfășurat Studiul de Piață „Relațiile cu Clienții în România 2015” la nivel național pentru a evalua gradul de satisfacție a consumatorilor români în raport cu experiența interacțiunii cu diferiți furnizori de produse și servicii din România.

Studiul de Piață „Relațiile cu Clienții în România 2015” a scos la lumină care sunt preferințele românilor în privința modului în care sunt abordate relațiile cu clienții de către un spectru larg de organizații aparținând a 26 de categorii premiate, care au inclus atât companii private cât și instituții de stat.

xx

Scopul acestui studiu a fost de a identifica acele companii care se bucură de un grad ridicat de apreciere în România, din perspectiva calității serviciilor oferite.
Prin intermediul chestionarului propus, inițiatorii studiului au urmărit să afle:

  • Criteriile pe care românii își bazează decizia de alegere a furnizorilor;
  • Cele mai importante elemente în evaluarea Serviciului de Relații Clienți;
  • Frecvența interacțiunii cumpărătorilor români cu furnizorii de servicii din diferite industrii;
  • Campionii în relațiile cu clienții din România.

Printre concluziile principale sintetizate în urma studiului amintim: 

  • În mod rațional, solicitați să acorde note unei liste prestabilite de criterii utilizate pentru a selecta furnizorii de bunuri și servicii, respondenții plasează pe prima poziție criteriul „calitate”, urmat de criteriile „preț” și „rapiditate” (în procesarea comenzilor).
  • Rugați să enumere și alte elemente care contează (în cazul în care consideră că ar mai exista și altele), respondenții readuc în discuție elementul „preț,” ceea ce poate conduce la ideea că, deși în mod rațional respondenții tind spre „calitate,” în fapt sunt influențați cel puțin la fel de mult de elementul „preț.”
  • Respondenții nu sunt la fel de interesați de etica în afaceri a furnizorului, ei clasând impactul pe care aceștia îl pot avea asupra mediului înconjurător pe unul dintre ultimele locuri în ierarhia elementelor care contează în alegerea furnizorilor.
  • Naționalitatea furnizorului este ultimul element pe care consumatorii îl iau în calcul atunci când fac o achiziție.
  • Îndeplinirea promisiunilor și oferirea de informații relevante și corecte însumează criteriile principale în evaluarea serviciului Relații Clienți.

Vezi rapoartele specializate pe industrii și Raportul General al Studiului de Piață „Relațiile cu Clienții în România 2015” !