Posts in Editorial

Despre influența flexibilității și a inteligenței emoționale în aria de vânzări: interviu cu Orlando Stoicescu

July 13th, 2017 Posted by Cursuri, Editorial, Interviu, Noutăți, Performanța individuală, Performanța strategică, Tips, Uncategorized 0 thoughts on “Despre influența flexibilității și a inteligenței emoționale în aria de vânzări: interviu cu Orlando Stoicescu”

Acest articol face parte din seria de interviuri „Specialiști pentru organizația dumneavoastră”, în care vorbim cu profesioniști din diferite domenii ale mediului de afaceri despre ariile lor de expertiză și cursurile in-house pe care aceștia le pot ține în România din partea The KPI Institute.

inhouse - Orlando nl 01

 

Astăzi îl întâlnim pe Orlando Stoicescu, Sales Performance Consultant la The KPI Institute și trainer de cursuri in-house. În 10 ani de experiență profesională, Orlando a acumulat cunoștințe și abilități practice în următoarele domenii: training, management și vânzări, recrutare, și marketing. În experiența sa a avut contact cu domenii diverse, susținând cursuri pentru clienți corporate din arii precum: IT, FMCG, producție, juridic pentru companii ca Studio Moderna, Emag, Unicredit, Promidea și multe altele. În experiența de coaching, Orlando a avut clienți din toate categoriile sociale și profesionale: avocați, bancheri, ingineri, oameni de vânzări, studenți și chiar psihoterapeuți, folosind unelte avansate ca profilarea umană pentru a îi ajuta să treacă cu bine peste perioadele dificile din viața lor. Factorul uman a reprezentat motivul principal al urmării carierei pe care o are în prezent. În special din postura de om de vânzări, dar și ca manager și trainer, a realizat că abilitățile sale sunt de a lucra direct cu oamenii. Cunoscând știința din spatele motivării și  ce îi “urnește” sau nu pe oameni, în 2016 a fost primul trainer care a susținut un training de “demotivare”. În timpul liber realizează studii de caz legate de știința influenței și manipulării.

Puteți citi mai departe despre cum consideră Orlando că s-a schimbat domeniul vânzărilor în România, ce le-ar recomanda el tinerilor care intră în această arie profesională și multe alte informații interesante, atât despre aria de vânzări cât și despre comunicare.

 

Care este cea mai interesantă parte din lucrul direct cu oamenii și cum se aplică acest fapt carierei tale din vânzări?

 

Consider că singurul mod în care poți învăța despre natura umană este prin experiență. Acesta este un punct important în care cred, perspectiva fiind desigur subiectivă și deci personală. Și exact acesta reprezintă cel mai interesant aspect pentru mine: experiența diferită cu fiecare om pe care îl întâlnesc. Aceste experiențe diferite mă ajută să am o deschidere față de fiecare persoană cu care interacționez, astfel înțelegând natura umană într-un mod cât mai complet cu fiecare întâlnire.

 

În România, care sunt cele mai des întâlnite abordări când vine vorba de vânzări? Ce ar trebui schimbat la aceste abordări? Ce ai menține la fel?

 

Vestea bună este că în România, lucrurile se schimbă din ce în ce mai mult, iar schimbarea se produce în direcția bună. Ce ar trebui menținut este adaptarea a tot ceea ce se întâmplă în afara țării la mentalitatea și specificul cultural românesc. Nu poți vinde în România cum se vinde în Statele Unite sau în Germania, pentru ca sunt două culturi total diferite. Într-adevăr, există automatizări ale procesului de vânzare (cum ar fi cele facilitate de instrumente online), însă dacă vorbim de contactul direct cu clientul, românul trebuie să rămână român pentru că doar în acest mod poate vorbi aceeași limbă cu ceilalți români.

 

Pe partea cealaltă, mai avem probleme foarte mari când vine vorba de mentalitatea conducătorilor companiilor românești, iar aceasta observație se aplică și la conducătorii locali din multinaționale. Obținerea de profit nu depinde doar de procesul de vânzare sau de competențele omului de vânzări. Profitul în sine ar trebui să fie rezultatul direct al unui produs sau serviciu vandabil și necesar. Pe piață sunt o mulțime de exemple de “a vinde pentru bani” și persoanele care au aceasta abordare nu realizează că economia viitorului va fi influențată de părerile clienților, păreri care se referă și se vor referi la un produs anume și la cei cu care au intrat în contact.

 

Aș mai adăuga faptul că a vinde nu înseamnă a convinge. Acesta este un subiect bun pe care îl abordez de obicei în cursuri.

 

Cum ar trebui să decurgă procesul de comunicare în prima întâlnire de vânzări dintre un sales agent și un potențial client? Care sunt ariile pe care acel sales agent ar trebui să se concentreze?

 

Acest fapt depinde foarte mult de tipul de vânzare, de industrie, de tipologia agentului de vânzări. Nu există un răspuns exact. Dacă ar fi existat o astfel de soluție, acea afacere ar fi vândut pe sume colosale. Comunicarea este un subiect complex și volatil. De aceea, adaptabilitatea este abilitatea esențială pentru orice agent de vânzări.

 

Ce sfat/ sfaturi ai da tinerilor care vor să activeze în acest domeniu?

 

Tinerii ar trebui să intre în domeniu pentru că le surâde ideea, nu doar pentru beneficiile financiare. Fluctuația personalului în vânzări este mare în momentul de față, iar motivul este pentru ca agenții de vânzări sunt atrași cu comisioane și bonusuri motivante. De aici pornesc o mulțime de nepotriviri. Cine face jobul acesta doar pentru bani, nu rezistă. Dar cine face vânzări pentru că i se potrivește, își poate crea o cariera în adevăratul sens al cuvântului în acest domeniu.

 

Ce i-ai sfătui pe profesioniștii cu decenii de experiență în spate?

 

Cum aceștia sunt foarte putini, e clar că au o experienta enormă care ar putea fi folosită împreună cu metodele actuale “mai noi”. Ar fi recomandat să înțeleagă că metodele actuale nu le înlocuiesc pe cele vechi, ci dimpotrivă, le completează.

 

Care sunt competențele prea puțin menționate pe care o persoană de vânzări ar trebui să le aibă în anul 2017?

 

Nu cred că există vreo competență mai puțin menționată, așa că răspunsul meu este: inteligența emoțională. În orice fel de proces de vânzare, agentul va fi pus sub presiune de către client și dacă reacționează emoțional într-un mod nepotrivit, acest agent de vânzări va pierde contractul, ceea ce înseamnă o oportunitate eșuată. Inteligența emoțională este indispensabilă oamenilor de vânzări de succes.

 

Care este diferența dintre persuasiune și manipulare?

 

Diferența este doar legată de semantică, persuasiunea și manipularea având aceeași rădăcină – comunicarea. Amândouă depind de scopul comunicării. În diferențierea celor două procese de comunicare, intervine un alt concept esențial pentru un om de vânzări – etica și atunci nu mai are rost să ne întrebăm de diferență.

 

Procesul de persuasiune al unei persoane sau al unui grup ține de modul în care fiecare persoană sau membru al grupului te-a perceput și aici putem vorbi despre faptul ca omul te poate percepe logic, abstract sau o combinație personală între cele două. De aceea, pentru mine, un proces eficient de persuasiune ar trebui să fie indirect, nu direct. Cu cât îl atragi pe om prin cine ești și ceea ce faci, cu atât mai rapid vei reuși. Cu cât încerci să convingi mai mult, cu atât mai greu va fi.

 

Acum faci parte din noul proiect Sales Performance Lab. Ce aduce nou acest program pe piața de vânzări?

 

Sales Performance Lab este un proiect cu un potențial enorm pentru companii pentru că acesta privește holistic departamentul de vânzări, observând modul în care este poziționat în interiorul și exteriorul organizației. Aducem mai multe elemente noi, printre care: integrarea departamentului de vânzări în companie, integrarea departamentelor suport (marketing și customer care), evaluarea soluțiilor software folosite, auditarea departamentului de vânzări în 22 de arii funcționale și multe, multe altele.

 

Care este personalitatea ta ca trainer?

 

Având în vedere că pasiunea mea (zilnică) este decondiționarea mentală și emoțională, pot spune că am ajuns să îmi cunosc destul de bine personalitatea și limitele sale. Părerea personală e că personalitatea este doar mecanismul nostru defensiv pe care l-am învățat dintr-un motiv simplu: am observat că dă rezultate. Suntem mai mult decât personalitatea noastră și suntem atât de diferiți unii de ceilalți, așa că răspunsul la întrebarea ta devine irelevant în acest context.

 

Cum arată training-ul tău ideal?

 

Am experiență de 10 ani în livrarea cursurilor cu peste 10.000 de participanți. Menționez acest fapt pentru că am ajuns la următoarea concluzie: training-ul ideal este alături de oameni care sunt interesați de subiectul discutat, nu aduși cu forța de conducătorii companiilor sub pretextul că trebuie. E ca și cum părintele ar decide pentru copil la ce facultate ar trebui să dea. Când participanții sunt interesați de subiect, totul iese excelent, când nu, doar experiența trainerului și structura cursului pot face ca acel curs să iasă acceptabil.

 

Un alt fapt de menționat este că notele primite de facilitator și motivația de după participarea la un curs sunt de cele mai multe ori înșelătoare pentru că un trainer carismatic poate obține o reacție foarte bună post-curs, însă asta nu garantează că participanții au și înțeles și aplicat ceea ce a fost prezentat. Un training bun, pentru mine, este un training echilibrat și care aduce un plus de valoare real participanților.

 

Poți să ne dai un exemplu de training care a avut rezultatele pe care ți le-ai dorit?

 

Într-un curs, unii participanți înțeleg materia, aplică ce au învățat și au rezultate, alții nu. Ce iau în considerare este feedback-ul primit după câțiva ani de la curs, când mai primesc un astfel de mesaj de la foștii mei participanți: „Mai ții minte tehnica aceea X? M-a ajutat enorm în această situație.” Așa că nu cursul trebuie să iasă reușit, ci participantul trebuie să profite de experiența de la curs, în special pe termen lung.

 
Pentru a profita de expertiza lui Orlando, vă recomandăm să ne scrieți la adresa romania@kpiinstitute.org, alături de orice întrebare pe care ați avea-o. Îi mulțumim lui Orlando Stoicescu pentru timpul și ideile împărtășite despre performanța în domeniul vânzărilor și a comunicării.

Alexandru Mira - Sales Performance Consultant

Beneficiile umanizării procesului de vânzare: Interviu cu Alexandru Mira

July 5th, 2017 Posted by Cursuri, Editorial, Interviu, Noutăți, Performanța strategică, Tips, Uncategorized 0 thoughts on “Beneficiile umanizării procesului de vânzare: Interviu cu Alexandru Mira”

Acest articol face parte din seria de interviuri „Specialiști pentru organizația dumneavoastră”, în care vorbim cu profesioniști din diferite domenii ale mediului de afaceri despre ariile lor de expertiză și cursurile in-house pe care aceștia le pot ține în România din partea The KPI Institute.

Alexandru Mira - Sales Performance Consultant

 

Astăzi îl întâlnim pe Alexandru Mira, Sales Performance Consultant la The KPI Institute și trainer de cursuri in-house. În peste 20 ani de experiență profesională, Alexandru a acumulat cunoștințe și abilități practice în vânzări (în special vânzări directe consultative ce propun soluții complexe cu ciclu de vânzare lung), management (8 ani, în care a format și condus echipe de vânzări), training (2 ani, cursuri de vânzări și negociere) și marketing direct (6 ani, dezvoltat și implementat campanii de comunicare directă). După ce și-a petrecut ani de zile în domeniul de vânzări, a văzut ce direcții ar trebui acest proces să urmeze, pentru a beneficia atât persoana de vânzări, dar mai ales clientul pe care îl deservește această persoană. Aflați despre trend-urile care devin moduri consacrate de lucru în aria de vânzări, dar și despre companiile pe care Alexandru le consideră riguroase din punct de vedere al educației din acest domeniu și multe alte detalii în următoarea conversație:

 

 

Cum ai devenit interesat de zona de vânzări? Ce te-a făcut să rămâi în acest domeniu?

În ziua de azi, cred că fiecare vinde într-un fel sau altul. Fie că este vorba de a vinde un produs sau a convinge pe altcineva de o idee, procesul de vânzări se face simțit în diferite circumstanțe. Când am început să practic în acest domeniu într-un mod mai formalizat, am descoperit că mi se potrivește. Cu siguranță, am avut noroc de contextul potrivit și oameni în jur care să mă ghideze către ce înseamnă vânzător profesionist.

 

Care este cea mai palpitantă parte din procesul de vânzări?

În fiecare etapă a procesului de vânzare îmi setez niște obiective. Obținerea acordurilor care mă conduc către atingerea obiectivelor produce un “clic” tare fain. Conștientizez că am mai făcut un pas către destinația finală, iar această idee este o recompensă în sine.

 

Unde greșesc cei mai mulți profesioniști în procesul de vânzări? Care este cauza acestei greșeli?

Nu știu unde greșesc cei mai mulți (dacă aș fi știut, eram foarte bogat până acum). Dar ce am observat este că destul de frecvent oamenii de vânzări nu acordă aceeași atenție fiecărei etape și astfel se pun într-o situație în care distanța de la agonie la extaz se măsoară într-un NU sau DA. Așa ajung să ia decizii pripite și de cele mai multe ori cu efect contrar celui dorit.

 

Ce set de competențe ar trebui să aibă omul de vânzări în 2017?

Cred că “vânzăreții” ar trebui să aibă puterea și competența de a vinde ce au nevoie clienții, nu ce își doresc ei să vândă. Este o abordare care ar trebui să nu depindă de era în care ne aflăm, pentru că oamenii în general vor să fie ascultați și înțeleși. Clienții sunt din ce în ce mai puternici și deștepți, astfel că își dau seama când primesc “cai-verzi-pe-pereți”.

 

Din punctul de vedere al unui manager al unei echipe de vânzări, care sunt punctele critice de formare ale echipei? La ce ar trebui să fie atentă această persoană când își formează echipa?

Punctele critice sunt multe, dar esențial este momentul recrutării. Cred că relevant este ca echipa să fie formată din oameni care să iubească vânzările, să fie dornici să învețe și dispuși să împărtășească experiența lor, să colaboreze.

 

Care sunt companiile din România pe care le apreciezi din punctul de vedere al procesului de vânzări și ale rezultatelor aduse de aceste echipe?

O companie care mi se pare că este un reper în momentul de față este Xerox România. Au o școala de vânzări minunată și un proces de vânzare perfect structurat. Infrastructura companiei, cultura de companie și atitudinile sunt exact acele ingrediente care fac ca echipa de vânzări să se concentreze pe dezvoltarea de business. Un departament de vânzări care se “luptă” mai mult cu propria companie decât cu piața nu are premise de succes. Desigur, aceasta este perspectiva mea, foarte subiectivă.

 

Acum faci parte din noul proiect Sales Performance Labs. Ce aduce nou acest program pe piața de vânzări?

Sales Performance Labs propune soluția numita Sales Accelerator. Acest proces pune în față abordarea transformării unui departament de vânzări din perspectiva dezvoltării capabilității acestuia de a vinde. Este o abordare nouă (cel puțin pe piața românească) care aduce câteva beneficii dorite de către fiecare companie: creșterea rezultatelor, transfer de knowledge către companie (astfel, compania devine mai deșteaptă pe zi ce trece), direcție, măsurarea performanței, eliminând subiectivismul, alinierea departamentului de vânzări cu celelalte entități ale companiei. Lista e mai lungă …

 

Care este personalitatea ta ca trainer?

Cred foarte mult în valoarea experienței. Acesta este poate motivul pentru care dincolo de teoria prezentată, încerc să propun o experiență și să-i implic pe participanți într-un mod activ. În vânzări este important să ai un discurs cu care să te identifici, dincolo de consistența și relevanța informațiilor împărtășite.

 

Cum arată trainingul tău ideal (atmosferă, public, topic livrat etc.)?

Trainingul ideal îl văd altfel decât având loc într-o sală de curs: mediul propice ar fi împreună cu oameni relaxați, care iubesc vânzările, generând o dezbatere despre cum să construiești o ofertă de nerefuzat (există, într-adevăr, și astfel de oferte).

 

Poți să ne dai un exemplu de training care a avut rezultatele pe care ți le-ai dorit?

În cadrul unei companii cu care am colaborat existau două echipe: echipa de vânzări directe și  echipa de designeri de interior. Exista un conflict permanent între cele două echipe, cu consecințele firești: vânzări slabe și clienți nemulțumiți.

Soluția la care am ajuns după discuțiile cu cele două echipe a fost un training de vânzări ceva mai special. Mai exact, am insistat pe construirea unui limbaj unitar, înțelegerea rolului fiecăreia dintre cele două echipe și construirea de soluții.

Rezultatul a fost wow! Pentru că dincolo de faptul că au început să colaboreze și să lucreze împreună cu rezultate excelente, membrii celor două echipe au devenit foarte buni prieteni. Împreună au învățat să comunice, să construiască soluții, să-și alinieze obiectivele și să performeze împreună. Practic a devenit o singură echipă, într-un timp relativ scurt, rezultat pe care l-am dorit de la început.

 

Pentru a profita de expertiza lui Alexandru, vă recomandăm să ne scrieți la adresa romania@kpiinstitute.org, alături de orice întrebare pe care ați avea-o. Îi mulțumim lui Alexandru Mira pentru timpul și ideile împărtășite despre performanța în domeniul vânzărilor. 

Interviu cu facilitatorul Raluca Vintila despre cursul Indicatori Cheie de Performanta

Din culisele cursului Indicatori Cheie de Performanță: interviu cu Raluca Vintilă

April 11th, 2017 Posted by Cursuri, Editorial, Interviu, KPIs, Managementul Performanței, Performanța strategică, Uncategorized 0 thoughts on “Din culisele cursului Indicatori Cheie de Performanță: interviu cu Raluca Vintilă”

raluca big banner

 

Cursul Indicatori Cheie de Performanță reprezintă unul din cele mai de succes servicii marca The KPI Institute. Scopul acestuia este de a aduce mai multă atenție față de lucrul cu indicatori cheie de performanță persoanelor care lucrează în domeniul managementului. Această nevoie, de a înțelege cum se poate ajunge la performanță într-o organizație a apărut ca o oportunitate perfectă de a explora acest domeniu. În timp, cursul s-a dezvoltat ca audiență, curriculă și cercetare, devenind cel mai căutat curs din portofoliul The KPI Institute.

 

Vorbim astăzi cu unul dintre facilitatorii The KPI Institute cei mai experimentați în această arie, Raluca Vintilă.

 

Raluca este Coordonatorul de Design Instrucțional și E-learning în cadrul diviziei europene The KPI Institute. Ea activează în domeniul trainingului și al dezvoltării personale, specializată pe analiza și dezvoltarea organizațională. Este interesată de managementul performanței și susținătoare a metodelor interactive de învățare. Raluca a livrat workshop-uri și prezentări vizând următoarele teme: Măsurarea Performanței: De la strategie la Indicatori Cheie de Performanță (KPIs), Instrumente Cheie pentru Planificare Strategică, Indicatori Cheie de Performanță: Măsurare, învățare, optimizare și consultanță de management.

 

În acest interviu, Raluca ne explică modelul pe care este bazat cursul Indicatori Cheie de Performanță, de ce este nevoie de un astfel de curs în România și felul în care va fi parcurs acest topic de către participanți.

 

  • Ce reprezintă cursul Indicatori Cheie de Performanță și cum s-a dezvoltat această temă?

 

Cursul acesta înglobează elemente ce țin de lucrul cu indicatori cheie de performanță sau KPIs, din momentul în care acest sistem de măsurare al performanței se stabilește în organizație până în momentul în care trecem de primii pași ai implementării acestui sistem. Ca temă, încercăm să acoperim tot ce înseamnă lucrul în domeniul managementului performanței. Scopul este de a oferi o imagine cât mai completă despre ce înseamnă indicatorii cheie de performanță și impactul pe care aceștia îl pot avea asupra unei organizații.

 

Sunt anumite elemente de care trebuie să ținem cont în momentul în care ne decidem să investim în această arie de management. De exemplu, înainte să începem măsurarea performanței propriu-zisă, este important să ne definim strategia și să efectuăm planificarea strategică. În cadrul acestui curs, aceste elemente sunt doar precizate, cu scopul de a nu elimina cu totul pașii premergători. Și aceștia au importanța lor. Pentru ca indicatorii să fie setați într-un mod relevant, avem nevoie să îi selectăm în funcție de obiectivele strategice pe care ni le propunem la nivel de organizație. Aceste obiectivele strategice se cristalizează în partea de definire a strategiei și planificare strategică, parte pe care nu o adresăm în acest curs, dar o menționăm ca să se înțeleagă pașii ce țin strict de KPIs. Am fost tentați înainte să introducem elemente de strategie și de planificare, inclusiv ce înseamnă procesul de îmbunătățire al rezultatelor indicatorilor, dar ne-am dat seama că, subiectul fiind atât de vast, am dilua esența cursului de indicator cheie de performanță.

 

  • Ce ne poți dezvălui despre modelele folosite în timpul acestui curs cu privință la indicatorii cheie de performanță?

 

În timpul cursului, ne vom concentra pe pașii de implementare a unui sistem de indicatori cheie de performanță, bazat pe un model specific, cercetat în mai bine de 12 ani de către The KPI Institute.

 

Modelul nostru se bazează pe 4 componente în ceea ce privește setarea de indicatori cheie de performanță:

 

  1. Selecția indicatorilor cheie de performanță (KPIs) 
  2. Documentarea indicatori cheie de performanță (KPIs) 
  3. Colectarea de date
  4. Vizualizarea de date

 

Aceste stadii vor fi acoperite în mod practic în timpul cursului. Cea mai consistentă parte din acest program este selecția indicatorilor cheie de performanță, un punct critic al acestui model.

 

  • De ce este considerată selecția de indicatori cheie de performanță un punct critic în acest proces?

 

Ce am observat noi este că, din cauza faptului că acum avem acces la foarte multe surse care ne furnizează date, suntem tentați mai degrabă să urmărim informații care ne sunt foarte la îndemână decât date care ne sunt cu adevărat relevante în contextul performanței. Măsurăm orice putem, mai puțin ceea ce ne arată concret unde putem dezvolta performanța. E o capcană în care putem cădea ușor doar pentru faptul că acele informații disponibile sunt cuantificabile. Un exemplu în acest sens îl reprezintă rapoartele anuale pe care multe organizații le creează. De cele mai multe ori luăm toate datele posibile legate de organizație pentru că ni se pare că raportul nostru este mai voluminos, aș zice chiar mai stufos, sau poate arată mai ușor de digerat de către management. Însă informațiile raportate care contează fie nu sunt prezente, fie se pierd în amalgamul de date prezentat. Acest fapt se întâmplă pentru că nu ne concentrăm pe ceea ce contează de fapt ca strategie. Dacă noi am pornit să mergem din punctul A în punctul B cu o mașină, atunci ce trebuie să facem este să nu ne lăsăm furați de peisaj, ci ne uităm la viteza pe care o avem, la kilometrul la care suntem pe autostradă, la nivelul de benzină, toate acestea ca să știm că vom ajunge în punctul B. Deci, pentru a reveni la exemplul raporturilor anuale, trebuie să ne uităm doar la ceea ce contează pentru noi ca organizație și să nu ne lăsăm distrași de orice date pe care le găsim până la drumul nostru spre punctul B. Asta am observat că este una dintre capcanele cele mai des întâlnite în companii. Datele necesare pentru a ajunge la o astfel de concluzie sunt preluate din analize de multe rapoarte anuale, inclusiv rapoarte de performanță. Un astfel de exemplu de date poate fi reprezentat de datele demografice despre angajați. Dacă pentru tine ca organizație acest aspect nu este unul important, nu îl menționa. Dacă nu ai ca scop să îți dezvolți organizația din punct de vedere al capitalului uman, atunci nu integra astfel de date în acel raport care definește esența ta ca organizație pe un an de zile. Faza de selecție al indicatorilor cheie de performanță se ocupă cu aceste aspecte. Își propune să selecteze indicatori strict pentru obiectivele definite anterior ca fiind strategice pentru organizație.

 

  • Care ar fi punctele de învățare sau momentele „Aha!” pentru cei care participă la un curs de Indicatori Cheie de Performanță?

 

Văd lucrurile în felul următor: persoanele care fac parte din organizații sau au asistat la organizații care au implementat un astfel de sistem de indicatori ar trebui să vină echipați cu un anumit bagaj de cunoștințe în domeniu. Mi-aș dori ca acele persoane să poată face o comparație pertinentă la finalul celor 3 zile de curs între ce există în organizația respectivă și modelul pe care noi îl propunem. Mi se poate foarte sănătos să existe un spirit critic și constructiv pe care aceste persoane să îl aducă la acest curs. Încurajăm împărtășirea de know-how, pentru că atunci când vezi și altceva, cantitatea și calitatea ideilor noi de îmbunătățire ale sistemului tău organizațional cresc. Cealaltă perspectivă este pentru participanții care poate nu au asistat la o astfel de implementare sau pur si simplu s-au hotărât să descopere lucrul cu indicatorii cheie de performanță. Este o oportunitate de descoperire, de a înțelege complexitatea unui astfel de sistem. Nu zic că un astfel de sistem este simplu, dar zic că merită investit în el.

 

  • Poți să îmi descrii procesul prin care oamenii vor dobândi aceste competențe?

 

Cele 3 zile reprezintă o combinație între teoretic și practic, cu accentul pus pe partea practică. Inițial va fi nevoie să constrium un fundament teoretic, să aliniem abordările și conceptele. Nefiind un domeniu foarte matur încă, conceptele din jurul indicatorilor cheie de performanță sunt înțelese diferit. Ceea ce o organizație numește indicatori de performanță, o altă organizație poate numi doar indicatori sau metrici. Există o varietate de concepte, motiv pentru care în prima parte a cursului le vom clarifica, astfel încât să pornim cu toții de la același punct. Agenda este construită pe modelul pe care îl propunem astfel încât să avem acest fundament comun.

 

Ca atmosferă, ne concentrăm pe aspectele practice ale modelului propus și pot zice ca acest curs înglobează exerciții pe concluziile cărora să construim niște puncte relevante de învățare. Un element la care ținem foarte mult în toate cursurile pe care le facem îl reprezintă exemplele din practică. Pot zice că acest curs este îndesat cu exemple și cu exerciții pentru că și noi la rândul nostru când am dezvoltat acest curs, am vrut sa avem o validare din practică a informațiilor disponibile. Ca piață, ne-am concentrat pe bunele practici în special din mediul internațional. Dacă creem un standard de referință, sa nu ne limităm doar la exemplele locale, ci să testăm bunele practici internaționale și să le adaptăm la nivel național, din mediile publice și private.

 

  • Cui îi este adresat cursul Indicatori Cheie de Performanță?

 

Recomand acest curs persoanelor interesate de domeniu, fie că sunt doar curioase, fie persoane care deja lucrează cu acest sistem. Nu contează neapărat poziția pe care o au într-o organizație, ci mai degrabă dorința de dezvoltare și cunoaștere în domeniu. Scena este deschisă. Uneori, se produce următoarea confuzie: dacă nu suntem coordonator sau manager, atunci poate că n-ar trebui să participăm la curs. Indiferent că sunt persoane pe roluri de conducere sau în execuție, lucrurile acestea se pot replica la orice nivel. Credem în efectul de undă, daca are sens pentru tine, oricare ar fi poziția ta în organizație, cu siguranță va avea sens și pentru altcineva, de exemplu colegii de lângă tine. Indiferent dacă pornești de sus în jos, de la conducere la execuție sau invers, acest transfer de cunoștințe are sens din ambele direcții. De aceea cred că e limitativ să recomand doar managerii ca participanți. Toți membrii unei organizații ar trebui să știe care este modalitatea ideală de lucru cu indicatorii cheie de performanță.

 

Acesta este un sistem transparent, care ne concentrează pe ceea ce contează, care aduce foarte multă claritate în acțiunile organizaționale și dă șansa spre îmbunătățire. Într-un mod natural, oamenii învață și își doresc să îmbunătățească rezultatele pe care acum le au vizibile. Acestea sunt principalele beneficii pe care un astfel de sistem le aduce: claritate, concentrare și definire a ceea ce contează pentru noi ca organizație. Rezultatul final este performanța de care vom da dovadă în organizație și îmbunătățirea rezultatelor curente. 

 

Certificările Profesionale: Indicatori Cheie de Performanță sunt organizate în București și Cluj-Napoca. Pentru mai multe informații despre edițiile viitoare, vă invităm să ne accesați pagina de cursuri.

5 Instrumente auxiliare în creșterea performanței

March 21st, 2017 Posted by Editorial, How to, KPIs, Managementul Performanței, Managementul Performanței, Măsurarea Performanței, Noutăți, Performanța strategică 0 thoughts on “5 Instrumente auxiliare în creșterea performanței”

Instrumentele auxiliare

Când ne gândim la poveștile care fac parte din cultura noastră globală, regăsim același element care apare în fiecare narațiune: importanța unui adjuvant sau instrument auxiliar în atingerea scopului suprem. Zeul nordic Thor este renumit pentru ciocanul său magic, zeii greci antici aveau puterile speciale. Până și Prâslea cel voinic din folclorul românesc s-a folosit de merele de aur pentru a-și atinge scopul de a câștiga încrederea împăratului și iubirea prințesei.

 

Deși poveștile despre zei și eroi par departe de realitatea unui top sau middle manager, același element se păstrează și în narațiunea noastră: pentru a ne atinge scopul într-un mod sistematic, avem nevoie de ajutor. În acest caz, nu vorbim despre ciocane sau mere, ci despre instrumente specializate în creșterea performanței în organizația dumneavoastră.

 

Mai jos puteți explora 5 dintre instrumentele sistemului managementului performanței pe care vi le recomandăm cu încredere:

 

  • Starea Dorită de Evoluție arată o imagine la care se dorește să se ajungă la nivel organizațional din diferite perspective: obiective strategice și scopuri atinse, capacități interne și procese, cultura organizațională, structura și angajații. În crearea unui astfel de instrument se iau în considerare: viziunea de la care pleacă activitățile organizației, misiunea și identitatea organizației, potențialele proiecte care ar contribui la scopul viziunii și analiza factorilor cheie de succes. Starea Dorită de Evoluție este un esențial în special pentru top-management, având ca avantaj principal menținerea planului de acțiune și a concentrării asupra a ceea ce contează cu adevărat. Ca manager, riscul de a devia de la planul inițial este foarte mare, având în vedere nivelul de taskuri, comunicarea continuă și trendurile mereu schimbătoare care pot apărea atât la nivel extern cât și intern.

 

  • Harta Strategiei este un instrument ce ilustrează printr-o relație de tip cauză-efect, un instantaneu al întregii strategii organizaționale. Atunci când este utilizat în contextul implementării Balanced Scorecard, Harta Strategiei prezintă obiectivele strategice pe patru perspective (financiar, învățare și creștere, clienți, procese), trasând o legătură logică între ele. De exemplu, se poate crea pentru fiecare departament o Hartă a Strategiei, cu scopul de a clarifica felul în care vor activa cei din departament pentru împlinirea strategiei. De asemenea, Harta se poate folosi pentru a comunica diferitele strategii departamentale în cadrul companiei, contribuind la o comunicare mai transparentă între diferite grupuri ale organizației.

 

  • Scorecardul reprezintă catalogul cu indicatori cheie de performanță, care permite vizualizarea informațiilor și analizelor, indicând posibile deviații și riscuri. Este un instrument de management al performanței care afișează instantanee periodice de performanță asociate cu obiectivele strategice și planurile unei organizații (Wayne, 2006). Pe coloane surprinde elemente de identificare ale indicatorilor, frecvența standard de raportare a fiecăruia, rezultatele anterioare, rezultatele curente, nivelul dorit de rezultate (ținta), precum și trendul favorabil, procentul de îndeplinire a țintei, statusul rezultatului (simbolizat prin culorile semaforului – roșu, galben, verde) dar și o secțiune de comentarii. Astfel, analiza globală a indicatorilor cheie de performanță devine mult mai ușoară și eficace pentru nivelul managerial.

 

  • Dashboardul reprezintă un catalog cu indicatori de performanță operaționali, care permite vizualizarea informațiilor și a analizelor la nivel operațional, indicând posibile deviații și riscuri. Aceste instrumente devin vitale în cadrul unei companii deoarece furnizează reprezentări grafice ale indicatorilor cheie de performanță cu actualizare în timp real, informațiile personalizate putând fi integrate în mai multe componente sau într-un afișaj unificat. Avantajul unui Dashboard este nivelul de personalizare care se poate aplica pe acest instrument: proiectarea diferitelor ale datelor, prioritizarea acestora sunt doar câteva din efectele secundare pozitive pe care acest instrument le aduce.

 

  • Formularul de documentare a indicatorilor cheie de performanță (KPIs) reprezintă un model standardizat, folosit pentru a înregistra toate informațiile relevante despre un Indicator Cheie de Performanță (KPI). Acest formular are rolul de a centraliza și organiza toate informațiile din organizație legate de indicatorii cheie de performanță valabili. Reprezintă un instrument foarte util în special în partea de cercetare în domeniul managementului performanței a unei organizații.

 

Beneficiile folosirii unor astfel de instrumente se pot observa imediat după implementarea acestora în mod consistent în organizație:

 

  1. Oferă o abordare standardizată procesului de măsurare al performanței;
  2. Facilitează transparența prin creșterea vizibilității asupra rezultatelor;
  3. Contribuie la formarea unei culturi orientate spre performanță.

 

Aceste instrumente vor fi intens studiate, explicate și puse în practică în timpul programului nostru integrat de formare în managementului performanței, Top Management Performance 360. Pentru a afla mai multe detalii, puteți să vizitați noua pagină dedicată acestui program.  

 

The KPI Institute reprezintă autoritatea globală în domeniul Indicatorilor de Performanță (KPIs).

Conferința Managementului Relațiilor cu Clienții în România 2017: interviu cu Loredana Negoiță

March 10th, 2017 Posted by Editorial, Evenimente, Interviu, Noutăți 0 thoughts on “Conferința Managementului Relațiilor cu Clienții în România 2017: interviu cu Loredana Negoiță”

Loredana Negoita Head of Customer Experience

 

Loredana lucrează în industria ospitalieră de peste 13 ani, de-a lungul timpului ocupând funcții de răspundere în restaurante apreciate și astfel ajungând să știe ce-și doresc clienții până la cele mai mici detalii. Din anul 2013 a fost implicată în implementarea, administrarea și dezvoltarea sistemului de fidelizare a clienților Grupului City Grill, iar din 2017 a preluat funcția de Head of Customer Experience in cadrul aceluiași grup. Experiența ei în sectorul de ospitalitate înglobează întregul spectru al relațiilor cu clienții, de la a avea conversații directe cu aceștia până la a coordina strategii de retenție și înnoire a clienților.

 

Ce a observat ea despre piața din România și felul în care companiile de aici relaționează cu acest sector, ne spune Loredana în răspunsurile la următoarele 6 întrebări.

 

  • Ce înseamnă managementul relațiilor cu clienții pentru dumneavoastră și organizația dumneavoastră?

 

Din perspectiva Grupului City Grill și din punctul meu de vedere, managementul relațiilor cu clienții se bazează pe o strategie centrată pe nevoile clientului, pe comunicarea cu acesta și  pe optimizarea proceselor din restaurante pentru a oferi clienților cea mai buna experiență posibilă atunci când ne trec pragul. Consider că o astfel de abordare se poate replica și în alte domenii, atâta vreme cât aceste companii au o viziune centrată pe client.

 

  • De ce contează cum ne tratăm clienții? Ce fel de impact au clienții asupra organizației?

 

Modul în care ne tratăm clienții este de o importanță majoră în domeniul restaurantelor. De exemplu, în cadrul Grupului City Grill preferăm să abordăm un comportament proactiv față de aceștia: anticipăm nevoile clienților, îi ajutăm când au nevoie, suntem prompți în răspunsurile pe care le oferim, le prezentăm oferte ce ar putea să-I intereseze. Toate aceste lucruri le facem pentru a le oferi cele mai bune servicii și a ne ridica în fața concurenței. În plus, implicăm părerile clienților în abordarea noastră față de ei. Punem accent de fiecare dată pe feedback-urile  și sugestiile oferite de aceștia, iar datorită lor devenim mai buni în ceea ce facem. Recomandăm și celorlalte organizații să încerce o astfel de abordare pentru a-și crește performanța în acest sector.

 

  • Ce fel de atitudine vedeți în România vizavi de managementul relațiilor cu clienții? Ce îmbunătățiri ar trebui aduse stării actuale?

 

Din punctul meu de vedere, managementul relației cu clienții în România se află într-o continuă dezvoltare, deoarece a apărut nevoia adaptării la schimbare. Acest lucru se reflectă de la atitudinea pe care o creștem față de clienți până la un nivel mai tehnic. De exemplu, ne uităm la noile tehnologii cu potențial în acest domeniu, acordând o atenție specială aplicațiilor de mobil și posibilităților acestora. Ca îmbunătățiri care ar putea fi efectuate în acest sector ar fi axarea pe cele trei puncte centrale: grija față de clienți, grija față de angajați și grija față de rezultatele companiei. 

 

  • Menționați un element care ar crește satisfacția clientului, dacă ar fi implementat în mediul de afaceri.

 

Un element care ar crește satisfacția clientului este oferirea serviciilor de bună calitate adaptate la nevoile fiecărui client. Acest lucru este posibil printr-o cunoaștere cât mai bună a nevoilor și așteptărilor clienților. Se poate realiza acest lucru prin implicarea fiecărui angajat și prin asigurarea de condiții astfel încât să existe întotdeauna o atitudine pozitivă în a rezolva cererile clienților și chiar de a veni în întâmpinarea acestora. Nu pot recomanda destul atitudinea proactivă față de clienți și rezolvarea nevoilor acestora!

 

  • Care este un Indicator Cheie de Performanță a cărui urmărire este necesară când vine vorba de mulțumirea clientului? Ce impact a avut acest indicator asupra business-ului dumneavoastră?

 

Cel mai bun indicator vine direct de la client, după experiența sa cu privire la serviciile pe care le oferim. O activitate pe care o punem în practică, o recomandăm și o considerăm necesară atunci când măsurăm mulțumirea clientului este solicitarea feedback-ului instantaneu în legătură cu experiența lor (calitatea serviciilor și a preparatelor oferite, atmosfera din locație și sugestiile acestora). Prin acest contact direct, rezolvi două situații: pe de o parte, clientul simte că ești interesat într-un mod autentic de experiența sa, iar pe de altă parte primești un feedback imediat, pe care îl poți implementa imediat în companie sau organizație. Beneficiile sunt și de partea clientului și de partea afacerii.

 

 

  • De ce credeți că un eveniment de natura „Conferinței Managementului Relațiilor cu Clienții în România” este necesar? De ce ar trebui profesioniștii în domeniu să fie interesați să participe la acesta?

 

Participarea la acest tip de eveniment este un ”must” deoarece experiențele, informațiile, studiile cazurilor de succes prezentate în cadrul acestui eveniment pot fi implementate în orice industrie. Aceste informații duc la identificarea de soluții pentru rezolvarea problemelor întâlnite și redefinirea experienței clientului. Un exemplu de acest tip este absolut necesar în România și profesioniștii în domeniu ar trebui să participe la acestea deoarece inovația ocupă un rol important în afacerile noastre. Întotdeauna apare ceva nou și eficacitatea trebuie îmbunătățită constant pentru a putea performa în sectorul relațiilor cu clienții.
Veți putea participa la discuția de tip panel al Loredanei din cadrul Conferinței Managementului Relațiilor cu Clienții în România. Vă puteți înscrie la această conferință pe site-ul oficial al evenimentului.

Cluj-Napoca – un bun exemplu în planificarea strategică

February 27th, 2017 Posted by Cursuri, Editorial, KPIs, Noutăți, Noutăți, Performanța strategică, Studiu, Tips 0 thoughts on “Cluj-Napoca – un bun exemplu în planificarea strategică”

Cluj-Napoca planificare strategică

Planificarea strategică este doar un mod sofisticat prin care top managementul își petrece timpul pe niște documente formale care nu aduc un impact real companiei? Sau poate fi acesta, de fapt, un remediu pentru multe probleme organizaționale?

 

În „Arta războiului”, Sun Tzu definește strategia ca fiind: „mărețul efort al organizației. În situații pe viață sau moarte, aceasta este drumul spre supraviețuire sau dispariție. Studiul acesteia nu poate fi neglijat.” De aceea, ne putem gândi despre strategie ca fiind o abordare proactivă de estimare a evenimentelor viitoare, încercând să se beneficieze de ele.

 

Managerii au posibilitatea de a concepe modele de creștere și să promoveze dezvoltarea unui puternic avantaj competitiv, nu doar să schițeze o listă operațională rigidă sau să conducă o analiză SWOT. Mai mult decât atât, o strategie nu e niciodată doar un produs comun al managerilor de top împreună cu consultanți, ci este „mărețul efort al organizației”, fiindu-le permis stakeholderilor să influențeze strategia finală a organizației.

 

Cel mai important aspect al unui plan strategic este faptul că ne dă o înțelegere mult mai amplă asupra mediului intern și extern, concentrându-se pe priorități strategice mai mult decât pe ceea ce pare important pe termen scurt. Deși trebuie depus timp și poate fi perceput ca un proces destul de complex și complicat, planificarea strategică este foarte benefică în dezvoltarea organizației.

 

Deși planificarea strategică este destul de folosită în organizații, instituțiile guvernamentale încep din ce în ce mai mult să folosească acest model ca un caz bun de practică în dezvoltarea comunității. Un astfel de exemplu putem găsi în Cluj-Napoca, pe un plan strategic de dezvoltare a comunității pe perioada 2014-2020. Cluj-Napoca este momentan pe al doilea loc în țară, înregistrând o creștere economică rapidă.

 

Procesul de planificare strategică pentru municipiul Cluj-Napoca a fost dezvoltat în aproape 2 ani de zile, începând cu februarie 2013 și terminându-se în decembrie 2014.

 

Planul a fost să includă atât comunitatea, cât și specialiști din diferite domenii pentru modelarea factorilor de strategie cheie, profilul strategic al municipiului, avantajul lor competitiv, și, desigur, programele lor operaționale care vor facilita implementarea strategiei. Programul conține și o componentă practică de responsabilitate politică și administrativă în implementarea strategiei. Totodată, a fost recomandat un sistem riguros de evaluare și monitorizare.

 

Municipiul Cluj-Napoca va fi un model de guvernare foarte bună, cu o administrație publică transparentă, progresivă și performantă, unde cetățeanul va deveni un partener al administrației. Clujul va deveni un pol al excelenței academice, unde mediul academic va face parte din viața comunității și astfel va deveni o sursă de creativitate, inovație și cercetare.

Clujul va deveni o marcă europeană prin viața culturală dinamică și vibrantă, care susține experimentarea și luarea de inițiativă. Cultura va reprezenta un factor transversal în organizarea comunității, devenind motorul transformării sociale și al regenerării urbane.

 

  • Călin Hințea, decan al Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca

 

Cei trei factori strategici cheie sunt: inovația, universitatea și participarea. Pe baza acestor factori, au fost create 8 dimensiuni strategice, fiecare împărțită în grupuri de lucru mai mici cu teme specifice:

 

  1. Oameni și comunitate: sunt alocate 8 grupuri de lucru
  2. Inovație, creativitate și un oraș competitiv: cu 5 grupuri de lucru
  3. Dezvoltare urbană și planificare spațială: cu un grup de lucru
  4. Orașul verde: un grup de lucru
  5. Guvernanță bună: cu 2 grupuri de lucru
  6. Cultură și identitate locală: cu 5 grupuri de lucru   
  7. Orașul sănătos: cu 3 grupuri de lucru
  8. Un oraș sigur: un grup de lucru.

 

Pentru că strategia s-a concentrat pe implicarea comunității și pe crearea unui adevărat impact, a fost realizat un studiu de cercetare analizând calitatea vieții în oraș ca parte a unei analize structurale preliminare. Date cantitative și calitative au fost analizate, ca de altfel și strategii naționale și internaționale sau factori competitori.

 

Pe lângă analiza structurală preliminară, grupul de lucru a folosit și alte instrumente pentru dezvoltarea strategiei, ca de exemplu analize PEST, identificarea de probleme strategice cheie, analiza potențialului avantaj competitiv și strategii și programe operaționale venind din fiecare sector menționat anterior.

 

Utilizându-se aceste instrumente, una din cele mai notabile recomandări generale pentru implementarea a 200 de programe operaționale este crearea e 3 grupe diferite. Aceste grupe sunt responsabile de implementarea, monitorizarea și evaluarea celor 3 arii strategice:

 

  1. Participare – responsabilă cu asociativitate, incluziunea socială, multiculturalism, tineret, sănătate publică, sport, comunitate și film;
  2. Creativitate – responsabilă de dezvoltarea economică locală, IT, industriile de cultură și creativitate, turism, marketing teritorial, mediu și siguranță;
  3. Universitate – responsabilă cu educația pre-universitară și identitate istorică.

 

Putem observa accentul pus pe indicatorii cheie de performanță, care ajută grupurile în stadiul de analiză preliminară în a măsura performanța reală și de a descrie stadiul curent al fiecărui sector. Folosirea unui sistem de măsurare bazat pe indicatori de performanță a ajutat grupurile de lucru să descopere problemele strategice sau ariile care pot fi utilizate cu un avantaj strategic.

 

De asemenea, strategia transmite în mod clar că stadiul de monitorizare și evaluare al programelor operaționale și strategia pentru fiecare sector au nevoie de sisteme de management al performanței.

 

Pentru a pune lucrurile în perspectivă, dacă urmărim metodologia echipei de planificare strategică de la Cluj, putem vedea cu ușurință cum au folosit un model teoretic și au putut crea mai mult decât un document rigid. La nivelul comunității, procesul de creare de strategie e într-adevăr mult mai complex, implicând mulți stakeholderi și diferite sectoare. Totuși, felul în care strategia municipiului Cluj-Napoca a fost construită se poate replica nu numai în alte instituții guvernamentale, ci în toate tipurile de organizații.

 

Pentru a vă dezvolta în mod practic abilitățile dumneavoastră de planificare strategică, puteți participa la cursurile noastre de Certificare Profesională: Planificare Strategică care au loc în București, Cluj-Napoca și la cerere.

 

Articol preluat de pe revista internațională Performance Magazine.

Ce înseamnă satisfacția profesională în zilele noastre?

December 7th, 2016 Posted by Editorial, How to, KPIs, Managementul Performanței 0 thoughts on “Ce înseamnă satisfacția profesională în zilele noastre?”

Satisfacția profesională, în teorie

În ultima perioadă, s-a remarcat o creștere semnificativă a atenției îndreptate spre satisfacția profesională și a nivelului satisfacției angajaților, comparativ cu indicii înregistrați din 2005 până în prezent. Ce înseamnă cu adevărat satisfacția profesională în zilele noastre?

Este vorba despre sentimentul de teamă ce se naște la simplul gând că ne-am putea pierde locul de muncă? Sau teama de a deveni șomeri?

Poate este doar o promisiune temporară făcută nouă înșine, sau poate oamenii chiar au  identificat lucrurile care le plac și au început să performeze în acel domeniu. Se poartă o dezbatere interminabilă despre acest lucru, rezultând astfel următoarea întrebare: ce înseamnă satisfacția profesională pentru fiecare dintre noi? Cum o putem măsura, astfel încât să poată fi cuantificată în mode egal pentru toată lumea?

Potrivit unui studiu recent, publicat de The Society for Human Resource Management, satisfacția profesională reprezintă o însumare a următoarelor aspecte:

  • Respect acordat tuturor angajaților, indiferent de nivelul ierarhic
  • Compasiune, remunerație și beneficii
  • Stabilitatea și siguranța locului de muncă
  • Relația cu superiorul imediat responsabil
  • Recunoașterea de către management a performanței angajaților
  • Oportunități de dezvoltare a carierei în cadrul companiei
  • Autonomie și independență în luarea deciziilor
  • Cultură organizațională uniformă
  • Un loc de muncă semnificativ, care contribuie la îndeplinirea unui obiectiv măreț
  • Relația cu colegii de muncă, lucrul în echipă și colaborarea între departamente.

satisfactia profesionala grup

Satisfacția profesională, în practică

Potrivit Fundației Europene de Îmbunătățire a Condițiilor de Muncă și de Trai:

„Satisfacția profesională este măsurată prin foarte multe metode în fiecare țară în parte, beneficiind de o varietate mare de întrebări și formulări. Nu există nicio abordare stabilită de comun acord în ceea ce privește cea mai bună metodă de a măsura satisfacția profesională.”

Măsurarea satisfacției profesionale adesea se face prin intermediul recensămintelor naționale, cuprinzând întrebări atât intrinsece, cât și extrinsece despre locul de muncă. Totodată se urmărește și cum sunt percepute aceste aspecte de către angajați. Aceste chestionare sunt compuse de regulă din întrebări închise sau cu mai multe variante de răspuns, care furnizează o abordare analitică și un scor general asupra satisfacției profesionale.

Luând în considerare toate aceste aspecte, este satisfacția profesională definită de un singur punct de vedere, personal? Este despre fericirea la locul de muncă? Este despre accesul la educație și satisfacerea nevoilor sociale? Este despre colegul care nu își face niciodată treaba bine? Este despre măsurarea compensațiilor comparată cu costurile de trai? Este vorba despre conflictul dintre generații?

Un răspuns simplu pentru toate aceste întrebări ar putea fi:

„Nu. Satisfacția profesională este pur și simplu felul în care oamenii își percep locurile de muncă.”

Dacă persoanele simt și percep diferit, cum se poate ajunge la un consens în această privință?

Societatea de Management al Resurselor Umane și Fundația Europeană de Îmbunătățire a Condițiilor de Muncă și de Trai, a publicat cercetări ce arată indici ridicați ai satisfacției profesionale, atât în Statele Unite ale Americii, cât și în Europa. Măsurarea obiectivă a unui indice atât de subiectiv precum satisfacția profesională este destul de dificilă.

În prezent, chestionarele sunt privite drept fiind cea mai optimă soluție pentru măsurarea generală a satisfacției profesionale.

Adevărul este că realitatea individuală nu se va putea măsura niciodată utilizând aceeași indicatori. Realitățile individuale sunt diferite, fiind influențate de factori economici, politici, sociali sau tehnologici.

În anumite țări, satisfacția socială este ridicată, iar oamenii prin urmare sunt satisfăcuți și de cariera lor profesională. Chiar și așa, măsurarea satisfacției profesionale nu va putea fi oferită niciodată de un chestionar. Acesta îți va putea oferi date, dar nu îți va putea oferi povestea din spatele tuturor aspectelor.

Așadar, ce reprezintă satisfacția profesională? Este un scor? Un index? Este un sentiment? Este o măsurătoare a tuturor lucrurilor legate de locul de muncă și mult mai mult?

Cel mai direct răspuns este: ”Nu. Satisfacția profesională este pur și simplu modul în care oamenii se simt în ceea ce privește locul de muncă.”

Pentru tine, ce reprezintă?

Surse Imagini:

Sursă articol: The Society for Human Resource Management: 2016 Job Satisfaction and Engagement Report

4 motive pentru care întâlnirile de planificare eșuează

November 28th, 2016 Posted by Editorial, How to 0 thoughts on “4 motive pentru care întâlnirile de planificare eșuează”

Decembrie e o lună propice pentru întâlniri – traininguri pe ultima sută de metri, minirevelioane și ședințe de planificare – adesea reunite într-un eveniment de tip meeting sincron, în aerul rece al primei zăpezi, sub lumina argintie a globurilor corporate. Totul cu zâmbetul pe buze și cu un sentiment de relaxare, care nu pune la îndoială nici utilitatea, nici eficiența acestor momente de socializare. Trebuie făcute – e o tradiție la fel de veche ca și planificarea concediilor de Crăciun și mailurile cu “Fie ca”.

Dincolo, însă, de bifarea cu succes a unei liste de prezență, majoritatea team retreat-urilor de planificare nu produc rezultate – și asta din cel puțin patru motive.

  1. Lipsa planificării – poate suna ironic, dar multe întâlniri de planificare nu sunt planificate corespunzător. Pe principiul “ne organizăm acolo”, nu se stabilesc din timp niște obiective, niște indicatori și ținte sau măcar o agendă de lucru. Ca atare, în loc să ducă la decizii, asemenea ședințe sfârșesc inevitabil în dezbateri sterile, glume festive și fulare uitate prin camerele de hotel;
  2. Lipsa informațiilor – o ședință de planificare ia în discuție rapoarte de cercetare generate anterior, asupra cărora s-a reflectat suficient de către toți cei prezenți (spre exemplu, o analiză PESTEL necesită o muncă susținută de documentare și analiză, care nu poate fi realizată pe loc, într-o cabană foarte aproape de pârtie);
  3. Lipsa unei hărți a procesului – a naviga cu succes prin etapele unei ședințe de planificare necesită o hartă mentală bine conturată, care să ne ajute să evităm pierderile de timp, scurtăturile care nu duc nicăieri sau treptele sărite câte patru. În lipsa unui algoritm clar, agreat de toți cei prezenți, e dificil să ne menținem, simultan, perspectiva de ansamblu și focalizarea pe livrabile imediate;
  4. Lipsa unui moderator dedicat – chiar și atunci când se asigură inputurile necesare, procesul se poate gripa în lipsa unui profesionist, care să ghideze, cu tact și diplomație, discuțiile către rezultatul țintit. Și nu, nu ne gândim aici la CEO, care uneori se substituie acestui moderator și adesea, întregilor discuții.

Nu am vrea să se înțeleagă că aceste patru lipsuri sunt inevitabile; pentru a le evita, însă, e nevoie de o schimbare de paradigmă, de o deplasare a accentului de la “întâlnire” către “planificare” și …. da, poate de un consultant.

Întâlniri de planificare reușite!

Redactat de: Radu Cocean, consultant expert The KPI Institute

Sursă imagine: pixabay.com

Importanța lucrului în echipă în mediul de afaceri

November 22nd, 2016 Posted by Editorial, Noutăți 0 thoughts on “Importanța lucrului în echipă în mediul de afaceri”

lucru-in-echipa-1170

Multe organizații în ziua de astăzi recunosc importanța și beneficiile de a avea angajați care lucrează împreună și colaborează, combinând astfel ideile, perspectivele și experiențele lor pentru a dezvolta noi produse și servicii la standarde înalte.

Lucrul în echipă este în general definit ca o activitate sau un set de activități interconectate îndeplinite de un grup de persoane, în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun, pentru care toți membri echipei sunt responsabili.

Lucrurile devin mai complexe însă când este vorba de componența echipei. În construirea unei echipe, trebuie să căutam combinația ideală de cunoștințe tehnice, interpersonale și abilitatea de a lua decizii, care este necesară pentru atingerea unui nivel optim al performanței.

Conform Belbin Associates, o organizație specializată în dezvoltarea echipelor, multe persoane au două sau trei roluri în echipă care vin în mod natural și sunt roluri cu care oamenii se simt confortabili. Belbin Associates definește nouă roluri diferite pe care angajații și le asumă în cadrul unei echipe:

 Rolurile orientate spre acțiuni

  • Formatorul– determinat să mențină echipa concentrată pe obiectivul ce trebuie atins sau îmbunătățit, dar uneori poate să nu dețină atitudinea cea mai potrivită când vine vorba de asistența echipei în ceea ce privește atingerea obiectivelor.
  • Implementatorul – cel care va transforma ideile în acțiuni concrete și le va duce la bun sfârșit, dar ar putea fi inflexibil și rezistent la schimbări.
  • Finalizatorul – asigură terminarea sarcinilor la timp, dar uneori poate fi văzut ca fiind un perfecționist.

Rolurile orientate spre oameni

  • Coordonatorul– se concentrează pe obiectivele echipei, oferă soluții pentru problemele apărute, poate delega din atribuții, dar poate fi perceput drept o persoană care se implică personal în munca sa.
  • Omul de echipă– încurajează cooperarea, sprijinul și diplomația, dar poate deveni indecis când anumite decizii nepopulare trebuie luate.
  • Investigatorul de resurse– explorează noi oportunități și dezvoltă contacte, dar poate fi prea optimist și își poate pierde interesul după etapele inițiale pline de entuziasm.

Rolurile orientate spre prospectare

  • Planta – capabil să prezinte noi idei și abordări, este creativ și bun la rezolvarea problemelor în moduri neconvenționale, dar poate fi uituc.
  • Evaluatorul – abilități bune de analiză, poate judeca imparțial toate ideile, într-un mod obiectiv, dar poate deveni mult prea critic și o persoana neinspirațională pentru echipă.
  • Specialistul– are cunoștințe și abilități specializate, dar poate avea tendința de a se concentra doar pe subiectul ales.

lucru-in-echipa2-1170

Tipuri de echipe

În cadrul organizațiilor contemporane, există trei tipuri de echipe: funcționale, trans-funcționale și echipe auto-administrate.

A) Echipele funcționale sunt constituite din angajați ce provin din diferite niveluri verticale ale ierarhiei organizaționale, precum contabilitate, marketing sau resurse umane, având diferite responsabilități, dar cu toții lucrează pentru a îndeplini aceeași funcție cerută de departament.

B) Echipele trans-funcționale sunt compuse din experți din numeroase arii funcționale din cadrul organizației, care cooperează pentru atingerea obiectivelor companiei. Fiind experți, membrii echipelor trans-funcționale dețin de regulă împuternicirea de a lua decizii independente, fără consultarea top managementului.

C) Echipele auto-administrate împletesc atât atribuțiile manageriale cât și cele operaționale. Când apar probleme, echipa se întrunește pentru rezolvarea acestora și pentru a împărtăși responsabilitatea rezultatului final.

Acum însă apare o întrebare: ce înseamnă să fii un membru eficient al unei echipe?

Printre altele, asta înseamnă să-ți respecți colegii, să fii suficient de încrederea pentru a putea duce la bun sfârșit munca independentă, să asculți opiniile celor din jur și să-ți exprimi clar opiniile proprii, să fii amabil și răbdător, să îți asumi responsabilitatea pentru greșelile făcute, să colaborezi, să oferi și să accepți feedback-ul venit din partea echipei într-o manieră adecvată și să sărbătorești reușitele echipei.

A fi capabil să faci partea dintr-o echipă este unul dintre cele mai importante aspecte în mediul de muncă actual. Companiile ghidate de valori puternice mereu vor căuta angajați care pot veni cu propriile lor idei, dar care totodată pot lucra cu alte persoane, pentru a crea și dezvolta proiecte împreună.

Prin gestionarea și cultivarea acestui avantaj competitiv, companiile pot câștiga numeroase beneficii, precum creșterea cotei de piață, îmbunătățirea continuă, atașament mai mare a angajaților și un set uniformizat al proceselor interne. Toate acestea vor duce la atingerea eficace a obiectivelor, un profit mai mare și clienți satisfăcuți.

Surse imagini:

Sursă articol:

Performance Magazine

Teoria Belbin a rolurilor în echipă

 

Hainele și performanța: secretele ținutei la locul de muncă

November 15th, 2016 Posted by Editorial, Managementul Performanței, Noutăți 0 thoughts on “Hainele și performanța: secretele ținutei la locul de muncă”

Barack Obama și Mark Zuckerberg  au un lucru, oarecum bizar, în comun: ambii poartă ținute similare zilnic. Steve Jobs, fondatorul Apple și Albert Einstein obișnuiau și ei să aibă același obicei. Ba mai mult, chiar și unii guru ai modei precum Grace Coddington și Karl Lagerfeld preferă să poarte ținute similare.

Acest tip de comportament nu se datorează complet preferințelor personale, ci după cum vor descoperi în acest articol, știința are un răspuns pentru această enigmă.

Așadar să descoperim ce anume duce la adoptarea unui asemenea obicei în rândul oamenilor de succes, și cum putem beneficia și noi de pe urma lui.

Mai multă voință pentru luarea deciziilor

La începutul acestui an, Mark Zuckerbert a publicat o postare care a ajuns rapid populară pe pagina lui de Facebook:

tinuta-la-locul-de-munca

Logica din spatele acestei priveliști monotone nu este un subiect de luat în derâdere. De fapt, această logică stă și în spatele acțiunilor lui Barack Obama și chiar ale lui Einstein. Psihologii numesc acest fenomen reducerea efortului de a lua decizii; cu alte cuvinte, sunt decizii care în sinea lor limitează volumul de decizii pe care o persoană trebuie să le ia zilnic.

Să ne punem pentru o clipă în locul lui Zuckerberg și Obama: ambii au de luat decizii care privesc viețile a milioane de oameni. Deciziile profesionale pe care trebuie să le ia vor avea un impact puternic în foarte multe sectoare sociale. Orice decizie implică alegerea unor opțiuni.

Indiferent de deciziile luate (decizia de a face o investiție în piața de capital, ce anume să mănânci la prânz, etc), acestea declanșează un proces mental specific. Acest proces cognitiv este bazat pe cântărirea punctelor tari și slabe ale fiecărei alternative – răsplată versus risc. Această analiză mentală și impulsul de a deține controlul seacă voința individului de a lua anumite decizii.

Zuckerberg a dovedit că este foarte conștient de acest lucru, afirmând:

„Îmi doresc foarte mult să îmi simplific viața, pentru a putea lua cât mai puține decizii posibil, cu excepția celor care mă vor pune în serviciul comunității.”

Același lucru este valabil și pentru Obama, care afirma că:

„Veți observa că port doar costume gri sau albastre. Încerc să-mi reduc volumul de decizii pe care trebuie să le iau zilnic. Nu vreau să iau decizii în legătură cu ce voi purta sau ce voi mânca. Am multe alte decizii mai importante de luat.”

tinuta-la-locul-de-munca-1

Percepția vestimentară – Influența hainelor asupra persoanei pe care le poartă

Mass media este plină de sfaturi despre cea mai potrivită ținută la locul de muncă. De la reviste de modă, până la jurnale de psihologie, un număr mare de publicații ne sugerează că una dintre cele mai bune conduite zilnice pe care profesioniștii o pot aborda este alegerea de ținute similare zilnic, pentru a minimiza efortul decizional din acest punct de vedere și maximizarea resurselor folosite. Toate aceste sfaturi se bazează pe efectul pe care hainele noastre o au asupra celorlalți, uneori rezultând în impresii favorabile, alteori nefavorabile.

Studiul de cercetare efectuat de Universitatea Northwestern vine cu o abordare revoluționară: impactul pe care hainele îl au asupra persoanei pe care le poartă. Da, conform studiului, hainele influențează modul în care persoanele gândesc, simt și acționează.

În primul rând, cercetarea citează alte studii drept exemple de cum persoanele din jur sunt afectate de ținuta pe care o porți: angajații ce poartă ținute formale sunt în general percepuți ca fiind mai competenți și inteligenți de către clienți; femeile ce poartă ținute formale au șanse mai mari să fie acceptate la un interviu de angajare, în timp ce cele îmbrăcate provocator, lasă impresia că sunt mai puțin calificate și capabile.

Mai mult, studiul oferă exemple despre cum indivizii însuși sunt influențați de hainele pe care le poartă: uniformele asistentelor îi face pe indivizi să se comporte mai empatic; femeile care poarta bikini în sălile de curs, tind să obțină rezultate mai mici în testele de matematică, comparativ cu cele îmbrăcate adecvat.

Acest ultim efect, influența purtării unui halat de laborator, este principalul obiect de studiu al cercetării.

Halatele de laborator sunt ținute clasice pentru oamenii de știință, sugerând cunoștințe exacte, un grad înalt al atenției și o abilitate remarcabilă de concentrare.

Într-unul dintre experimentele desfășurate ca parte a acestei cercetări, participanții au fost rugați să poarte un halat de laborator și să rezolve exerciții ce necesită concentrare și atenție. Echipa a fost divizată în două grupuri: primului grup i s-a transmis că halatul era un halatul unui doctor, iar celui de-al doilea grup i s-a spus că halatul aparține unui pictor. După cum se așteptau, cercetătorii au descoperit că persoanele ce purtau „halatul de doctor” au crescut rata de performanță a grupului.

Acest mic experiment și altele asemănătoare au întărit ideea conform căreia atitudinea indivizilor este influențată de hainele pe care aceștia le poartă. Astfel, cercetătorii au ajuns la următoarele două concluzii:

  • Hainele au o simbolistică culturală și tradițională;
  • Hainele trebuie să fie purtate fizic de persoana care se dorește a fi influențată, nu este suficientă simpla afișare a hainelor.

Așadar, hainele pot influența psihicul și comportamentul persoanei care le poartă. Am putea spune că haina într-adevăr îl face pe om.

tinuta-la-locul-de-munca-2

Cum pot aceste informații să te ajute să-ți îmbunătățești performanța?

Este importat de înțeles faptul că nu trebuie să purtăm aceeași ținută în fiecare zi, precum Obama sau Zuckerberg pentru a salva din energia mintală investită în luarea acestor decizii. Aceasta poate fi o soluție pentru profesioniștii care au responsabilități numeroase. Principiul însă poate fi aplicat de oricine.

De exemplu, îți poți simplifica garderoba limitând paleta de culori la câteva nuanțe complementare ce sunt ușor de asortat. Asta nu înseamnă că hainele trebuie să fie lipsite de imprimeuri, de exemplu. Alege hainele care se potrivesc cel mai bine cu personalitatea și felul tău de a fi.

Pe lângă micșorarea volumului de decizii pe care trebuie să le iei legate de ce vei purta în fiecare zi, aceste tactici se pot materializa în timp sub forma unei semnături personale foarte puternice.

Mai mult, poți completa această strategie prin adoptarea unor obiceiuri de viață mai sănătoase în toate ariile vieții tale personale. În acest fel ajungi să îți construiești o rutină, eliminând astfel necesitatea luării unei decizii de fiecare dată când ești confruntat cu o alegere. Anumite elemente ale rutinei pot fi personalizate, conform schimbărilor apărute, evitând astfel instalarea plictiselii.

Să luăm drept exemplu rutinele de dimineață – te trezești, faci duș, te duci la lucru. Aceste acțiuni, fiind repetitive, nu necesită mult efort mental. Același principiu se aplică și meselor zilnice, ce pot fi planificate sau gătite din timp pentru a evita necesitarea luării unei decizii pe moment. Această listă cu diferite rutine poate fi completată și adaptată conform cu nevoile fiecărui individ.

Interpretând rezultatele experimentului halatului de laborator, putem afirma că purtarea unei ținute pentru o anumită activitate, poate crește nivelul de performanță al persoanei ce o poartă.

tinuta-la-locul-de-munca-3

Drept exemple, luând în considerare cercetarea prezentată în rândurile anterioare, putem presupune că pe de-o parte, purtare unui costum la patru ace oferă persoanei ce îl poartă nu doar încredere, dar și deținerea capabilităților asociate cu acea ținută: profesionalism, control, dignitate. Pe de altă parte, purtarea de haine sport, de exemplu, poate crește nivelul de energie al individului.

Așadar totul se restrânge la preferințele fiecăruia. Mai mult, autorii studiului speculează că purtarea robei de judecător poate crește comportamentul etic sau uniforma pompierilor poate crește nivelul curajului.

Aceste rezultare sunt destul de concluzive și cea mai bună metodă prin care le putem exploata este să ne îmbrăcăm nu doar potrivit gradului de influență pe care vrem să-l exercităm asupra celor din jur, dar și în concordanță cu comportamentul ideal pe care vrem să îl avem  într-o anume situație. Cu alte cuvinte, ar trebui să ne îmbrăcăm conform ocaziei pentru a ne optimiza gradul de performanță.

Păstrarea unei ținute similare zilnic poate distorsiona limita dintre viața personală și profesională, făcând dificilă comutarea  de la modul de lucru la cel din viața privată. Din acest motiv, este important să se acorde un grad sporit de atenție acestui aspect, pentru a menține diferențe mici, dar distinctive între cele două stiluri.

În concluzie, hainele chiar ne pot influența performanța, iar ca exemplu avem evitarea oboselii generate de nevoie constantă de a lua decizii atunci când ne îmbrăcăm, sporindu-ne astfel nivelul de performanță.

Surse imagini:

Sursă articol: http://www.performancemagazine.org/clothes-performance-workplace-attire/