Monthly Archives: September, 2020

Ședințele: încurajarea dialogului dintre conducere și angajați

September 30th, 2020 Posted by Performanța operațională 0 thoughts on “Ședințele: încurajarea dialogului dintre conducere și angajați”

Sedintele organizationale

Un manager petrece în medie 23 de ore pe săptămână pentru a pregăti și a participa la o ședință sau pentru a întreprinde acțiunile care se impun la finalul ședinței. În ciuda acestui fapt, aproximativ 85% dintre aceștia sunt nemulțumiți de eficiența și eficacitatea ședințelor în cadrul organizației, conform lui Steven G. Rogelberg. Angajații petrec în medie 6 ore pe zi participând la ședințe despre care cred că sunt o pierdere totală de timp.

În mod evident, există o ruptură de la nivel inferior la nivel superior în ceea ce privește înțelegerea scopului ședinței. Dar cum altfel putem comunica viziunea, scopul, obiectivele și inițiativele la nivel organizațional fără o reuniune în care acestea să fie discutate direct? O alternativă ar fi mesageria instantanee, numărul conversațiilor simultane care se pot purta astfel fiind limitat doar de capacitatea utilizatorului de a procesa informația. Conferințele virtuale sau teleconferințele sunt un alt mijloc de a colabora fără a fi nevoie ca persoanele să se reunească într-o sală de ședințe.

Diferite tipuri de aplicații online oferă mediul ideal de distribuire a sarcinilor de lucru și de gestionare a documentelor. Acestea pot ține evidența modificărilor și desemna responsabili pentru fiecare activitate creat[. Aplicațiile de management de proiect precum Wrike sau Basecamp permit transmiterea de fișiere, schimbul de informații și atribuirea de sarcini.

Încurajarea dialogului nu este un proces simplu, cu atât mai puțin transformarea acestuia într-un proces eficient de comunicare. Chiar dacă sunt considerate ca fiind o pierdere de timp, demodate și deloc flexibile, ședințele reprezintă singurul mijloc de comunicare față în față. Acestea oferă posibilitatea de a evalua atât limbajul corpului, tonul vocii, cât și posibilitatea de a detecta alte semne verbale sau de comportament care ar putea fi esențiale pentru a înțelege perspectivele celorlalți.

Desigur, există persoane care preferă dinamismul tehnologiei. Întrebarea este dacă acest fapt se datorează eficienței sale sau faptului că le displace să fie trase la răspundere pentru munca lor într-o întâlnire directă cu superiorul? Nu trebuie exclus nici faptul că o întâlnire față în față poate și ea să se transforme într-o simplă discuție despre competențele de comunicare, însă în realitate atât conducerea, cât și angajații caută modalități  optime de a se exprima. Dincolo de scopul lor formal, ședințele au și o dimensiune de networking, sau chiar team-building pentru angajați.

Recunoscând importanța ședințelor pentru stimularea consolidării echipei, trebuie să se caute modalități de îmbunătățire a calității ședințelor, în loc să fie eliminate complet. O ședință productivă și eficientă este rezultatul:

  • Distribuirii ordonate a agendei: utilizarea unui e-mail cu cerințe post-ședință ajută la diseminarea informației despre ședință în timp util;
  • Utilizării optime a tehnologiilor online: asigurarea participării la ședință pentru toții participanții, chiar și pentru cei care sunt nevoiți să participe de la distanță;
  • Monitorizării regulate a agendei: concentrare asupra principalelor subiecte ale agendei, evitând abaterile de la subiect;
  • Consecvenței informațiilor: procesul de luare a deciziilor este bazat pe date reale și pe o documentare exactă;
  • Creativității și inovării: încurajarea unei contribuții generale;
  • Revizuirii clare și precise: oferă tuturor un rezumat al ședinței prin centralizarea proceselor verbale în documente accesibile părților interesate.

De regulă, se recomandă ca la ședințe să participe între patru și opt persoane (cu excepția ședințelor individuale, la care participă două persoane). Ideal ar fi ca o astfel de ședință să dureze între 30 și 60 de minute și să se realizeze un transcript al celor mai importante aspecte discutate. Tehnologiile avute la dispoziție nu ar trebui desconsiderate. Ele ar trebui să ajute la îmbunătățirea calității ședințelor convenționale.

Cu toate acestea, deși sistemele de mesagerie instantanee sunt parte integrată a structurii moderne de comunicare în cadrul organizațional, utilizarea lor în cadrul ședințelor poate distrage atenția. În cartea lor intitulată Handbook of Group Decision and Negotiation (n. tr. Manual de negociere și luare a deciziilor în grup), Kilgour Marc și Eden Colin prezintă un studiu despre utilizarea mesageriei instantanee în cadrul ședințelor. Aceștia au identificat ceea ce ei numesc „șușotitul invizibil” (invisible wispering), care se traduce printr-o suită de conversații care au loc în plan secund și care interferează cu agenda ședinței.

În continuare sunt prezentate câteva dintre scopurile discuțiilor utilizând mesageria:

  • Trasarea direcției ședinței: discuții menite să influențeze conținutul și desfășurarea ședinței;
  • Oferirea de sprijin: discuții care au ajutat echipa în îndeplinirea sarcinilor și reducerea pierderilor în cadrul procesului care au apărut din cauza lipsei de pregătire, lipsei de comunicare sau a comunicării defectuoase;
  • Oferirea de sprijin social: discuții care au încurajat membrii grupului să participe la ședințe;
  • Clarificare: discuții menite să clarifice aspecte care nu au fost înțelese sau au fost omise;
  • Participarea la o întâlnire simultană în grupuri mai mici;
  • Gestionarea activităților din afara ședințelor.

Rezultatele unui experiment, concentrat asupra procesului de luare a deciziilor și care a presupus organizarea unor ședințe separate de 10-20 de minute pentru grupuri care fie au stat în picioare, fie au ocupat un loc, au indicat faptul că grupurile care au stat în picioare au avut nevoie de 34% mai puțin timp pentru a lua o decizie, iar calitatea deciziilor luate de cele două grupuri era asemănătoare.

În concluzie, care sunt factorii care influențează eficacitatea unei ședințe? Pregătirea care se face înainte de ședință, faptul că persoanele stau în picioare pe durata ședinței, sau gestionarea „șușotitului invizibil”? Dacă am face abstracție de aspectele teoretice, practica este singura care ar putea să ne ofere răspunsul la un dialog eficient între conducere și angajați.

Referințe:

Sursa imaginii:
Pixabay.com

Cum îmbunătățim rata de retenție a angajaților?

September 29th, 2020 Posted by Performanța operațională 0 thoughts on “Cum îmbunătățim rata de retenție a angajaților?”

Rata de retentie a angajatilor
„Mai bun” (sau „mai bine”) este adesea criteriul după care ne ghidăm viața și deciziile pe care le luăm. Dorim să avem o casă mai bună, o mașină mai bună, un stil de viață mai bun și, de cele mai multe ori, o slujbă mai bună. În context organizațional, în timp ce angajații caută în permanență să își dezvolte cariera, uneori chiar și prin schimbarea locului de muncă, organizațiile caută să vină cu soluții prin care să reducă rata angajaților care părăsesc organizația în mod voluntar. Rata de retenție a angajaților a fost și rămâne unul dintre principalele aspecte pentru care managerii și departamentele de resurse umane se luptă.

Adevărul privind fluctuația de personal
Eforturile de preconizare și prevenire a fluctuației personalului s-au intensificat în ultimul deceniu atât de mult încât marile companii au angajat specialiști care să se dedice exclusiv acestui aspect. Cu toate acestea, după cum menționează și Mitchell Terence, Holtom Brooks, respectiv Lee Thomas în articolul lor intitulat How to keep your best employees: Developing an effective retention policy (tr. Cum să-ți păstrezi cei mai buni angajaţi: Dezvoltarea unei politici eficiente de retenție a angajaților), lupta împotriva fluctuației voluntare a angajaților este departe de a se fi încheiat. Autorii subliniază ideea potrivit căreia cele mai importante companii de contabilitate au probleme serioase în a-și reține angajații, având în vedere că doar 5% dintre noii angajați ajung să semneze un contract. Cu aceeași problemă se confruntă și companiile de înaltă tehnologie, unde perioada medie de retenție a unui nou angajat nu depășește un an.

Din această cauză, companiile se confruntă cu o mulțime de costuri, inclusiv obligații administrative, plata zilelor de concediu neutilizate, costuri cu personalul temporar sau cu plata orelor suplimentare pentru angajații care trebuie să suplinească poziția lăsată vacantă. Pe lângă acestea, la rândul lor, costurile de înlocuire a unui angajat nu trebuie neglijate, deoarece lansarea unui anunț de angajare, evaluarea candidaților, interviurile de angajare, respectiv selectarea candidatului ideal pot consuma timp și resurse importante ale companiei. Autorii articolului menționat anterior sunt de părere că un angajat care decide să plece dintr-o companie îi lasă acesteia o serie de costuri indirecte și imposibil de cuantificat, precum expertiza dobândită prin experiență sau relația legată cu clienții, acolo unde este cazul. În lucrarea lor 25 Years of Voluntary Turnover Research; A Review and Critique (tr. „25 de ani de cercetare a fluctuației voluntare a personalului”), Carl Maertz și Michael Campion estimează faptul că organizațiile din Statele Unite plătesc 10.000 de dolari pentru jumătate din totalul locurilor de muncă și 30.000 de dolari pentru 20% din totalul locurilor de muncă.

Având în vedere dezavantajele enumerate mai sus cu privire la fluctuația voluntară a ratei angajaților, nu este deloc surprinzător faptul că majoritatea studiilor și cercetărilor academice în domeniu se concentrează asupra stabilirii de strategii eficiente pentru ca angajații să nu părăsească organizația. În lucrarea Organizational Culture and Employee Retention (tr. Cultura organizațională și retenția angajaților), Sheridan E. John face un rezumat al celor mai des întâlnite principii, care subliniază faptul că retenția angajaților reprezintă combinația reușită dintre satisfacția la locul de muncă (salariu, mediu de lucru, sarcini, șanse de promovare) și alternativele pe care un angajat le are în raport cu locul de muncă (cei care primesc multe oferte de angajare au șanse mai mari de a părăsi compania).

Dezvoltarea unui plan de retenție
În vederea asigurării unui grad înalt de eficacitate al lor, eforturile de retenție a angajaților trebuie să fie întreprinse înainte ca angajatul să își anunțe intenția de a părăsi locul de muncă. Astfel, pe viitor, companiile pot preveni plecarea angajaților concentrându-se asupra motivelor pentru care aceștia decid să rămână într-o anumită companie. Aspecte precum relația cu ceilalți colegi, cu clienții, cu alte organizații, compatibilitatea angajatului cu organizația pentru care lucrează și cultura acesteia, combinate cu sacrificiile pe care un angajat trebuie să le facă pentru a părăsi locul de muncă ajută conducere în dezvoltarea unui plan bine definit care să îi motiveze pe angajați să rămână în companie.

Cu toate acestea, trebuie menționat faptul că nu există o formulă magică, universal valabilă, care să stimuleze retenția angajaților. Fiecare plan trebuie personalizat în funcție de obiectivele și valorile organizației. Un bun exemplu în acest sens îl reprezintă sporturile la nivel profesionist, unde nici măcar salariile anuale de milioane de dolari nu pot împiedica sportivii profesioniști să plece.

Un alt pas în dezvoltarea unui plan de retenție este efectuarea unei cercetări în cadrul organizației pentru a afla care sunt motivele pentru care angajații decid să plece sau să rămână. În efectuarea unei astfel de studiu, interviurile se pot dovedi a fi niște instrumente excelente de colectare a informației. Prin analizarea aspectelor problematice, conducerea poate afla dacă fluctuația personalului este o problemă în cadrul companiei, cine pleacă, care sunt motivele pentru care angajații decid să plece, dacă pentru acești angajați este mai bine sau nu să plece. Pe lângă acestea, angajatorul află totodată care sunt motivele pentru care unii dintre angajați decid să rămână în companie.

Strategii utile pe termen lung
După luarea acestor măsuri, compania poate determina cât de serioasă este fluctuația de personal, poate identifica și izola problemele recurente pe care angajații le identifică în cadrul companiei, poate dezvolta un program de retenție adecvat și poate identifica în acest mod soluțiile necesare pentru a îmbunătăți gradul de retenție a angajaților. De asemenea, trebuie menționat faptul că un plan de retenție nu are o dată specifică la care el să se încheie, acesta fiind mai degrabă un proces continuu. Un astfel de program poate fi considerat un real succes doar dacă a fost aplicat pe o perioadă mai îndelungată de timp.

Odată ce planul a fost stabilit, compania trebuie să monitorizeze cu regularitate o serie de parametrii importanți. Aceasta trebuie să evalueze gradul de satisfacție a angajaților privind locul de muncă și dedicația lor față de companie, să fie pregătită să ajusteze sau să schimbe strategia în funcție de feedbackul primit de la angajați, să acorde atenție unor subiecte delicate precum salariul, mediul de lucru sau valorile companiei, să pregătească angajații pentru eventuale situații de criză, să prezinte cu acuratețe perspectivele unui loc de muncă noilor angajați și să ia anumite măsuri de contrabalansare a principalelor motive pentru care angajații decid să plece.

Se cunoaște faptul că succesul unei companii (uneori chiar existența ei) este strâns legat de capacitatea acesteia de a-și păstra cei mai importanți angajați. Totodată, calitatea produselor și a muncii, satisfacția clienților, chiar și imaginea companiei, sunt direct proporționale cu nivelul de satisfacție a angajaților în ceea ce privește locul lor de muncă. Cu cât o companie înțelege și recunoaște mai rapid importanța dezvoltării unui plan de retenție, cu atât aceasta va preveni și gestiona mai bine fluctuația de personal.

Referințe:

Sursa imaginii:

Instrumente și tehnici de benchmarking

September 28th, 2020 Posted by Performanța operațională 0 thoughts on “Instrumente și tehnici de benchmarking”

Instumente si tehnici de benchmarking

Toate organizațiile caută în permanență să își îmbunătățească procesele și calitatea acestora, care duc, în cele din urmă, la atingerea unui nivel superior de performanță a activităților desfășurate.

Un studiu de benchmarking poate aduce o serie de beneficii, inclusiv un set de măsurători pentru evaluarea performanței și un prag de la care să se înceapă măsurarea evoluției. În acest scop, este important să se cunoască și să se aleagă metodele și instrumentele adecvate de realizare a unui studiu de benchmarking.

Procesul de benchmarking poate fi abordat în mai multe moduri. O metodă ar fi utilizarea datelor de benchmarking colectate din cadrul procesele specifice ale unei industrii sau a datelor funcționale de benchmarking provenind de la procese diferite din cadrul mai multor industrii. O altă abordare este procesul de benchmarking intern, care compară activități similare din cadrul unor departamente diferite ale aceleiași organizații.

În funcție de tipul și complexitatea procesului de benchmarking, există mai multe metode și tehnici care pot fi utilizate într-un studiu de benchmarking.

Conform unui studiu efectuat de către iSixSigma Magazine, principalele instrumente de îmbunătățire a proceselor relevante pentru benchmarking sunt: cei 5 de ce (5 whys), harta proceselor (process mapping) și cele 7 pierderi (7 wastes). Cei 5 de ce reprezintă o tehnică bazată pe adresarea de întrebări și se concentrează pe identificarea cauzei-rădăcină pentru o anumită problemă. Scopul principal este ca răspunsul la fiecare întrebare să reprezinte punctul de plecare pentru următoarea întrebare.

Alte tehnici fundamentale desemnate ca fiind eficiente sunt: diagrama Ishikawa, metoda 5S, diagrama Pareto, metoda Kaizen, harta fluxului de valoare, brainstorming etc.

Referitor la metodele utilizate în analiza datelor de benchmarking, există mai multe posibilități. Acestea sunt: matricele, tabelele de comparație, graficele (diagrama circulară, diagrama cu bare), analiza SWOT, evaluarea ciclului de viață, creșterea pieței și atractivitatea acesteia,  graficul radar.

Cele mai importante instrumente de benchmarking sunt:

  • Harta procesului – o diagramă care permite o mai bună înțelegere a unui singur proces (a unui set de procese), sau o reprezentare vizuală a  acțiunilor pe care un anumit proces le implică. Organizațiile pot apela la diferite modele disponibile precum Managementul Calității Totale dezvoltat de Deming, criteriile Organizației Internaționale de Standardizare, Teoria Constrângerilor a lui Goldratt, modelul Criteriilor de Excelență dezvoltat de Balridge sau Balanced Scorecard-ul.
  • Măsurarea performanței procesului – scopul acestui instrument este să aducă beneficii importante și să se concentreze asupra optimizării procesului prin creșterea eficienței și eficacității procesului sau produsului. Măsurătorile de performanță oferă informații cantitative despre produse, servicii sau procesele derulate în cadrul unei organizații. Acestea ajută managerii să înțeleagă, să gestioneze și să îmbunătățească operațiunile organizației pentru care lucrează.
  • Managementul proiectelor – tehnicile de managementul proiectelor sunt extrem de utile pentru anumite etape de început ale unui studiu de benchmarking. În acest mod, se pot urmări mai bine sarcinile, resursele și planificarea proiectului.

În afară de instrumentele menționate, formatul chestionarului utilizat în realizarea studiului de benchmarking, competențele de intervievare și de observare, precum și aspectele legale constituie, la rândul lor, tehnici esențiale care trebuie luate în considerare.

Metodele și tehnicile adecvate, împreună cu o selecție corectă a variabilelor care vor fi măsurate, înțelegerea compatibilității proceselor măsurate și alocarea corectă a resurselor pot fi factori decisivi pentru succesul unui studiu de benchmarking.

Referințe:

Sursa imaginii:

Externalizarea: factori importanți care influențează succesul

September 25th, 2020 Posted by Performanța operațională 0 thoughts on “Externalizarea: factori importanți care influențează succesul”

Externalizare

Externalizarea poată fi definită drept „utilizarea strategică de resurse externe pentru a desfășura activități care țin în mod obișnuit de personalul și resursele interne”. Conform lui Griffiths D., „externalizarea este o strategie prin care organizațiile transferă procese importante către furnizori specializați de servicii, ce dau dovadă de eficiență și devin astfel parteneri valoroși de afaceri”.

O companie poate decide să întreprindă o acțiune de internalizare sau de externalizare.  Procesul de internalizare presupune producerea în cadrul companiei a unui anumit material care este necesar pentru derularea operațiunilor sale. Externalizarea presupune achiziționarea materialelor necesare companiei de la un furnizor extern.

Internalizarea și externalizarea sunt procese care intervin în momentul în care se dorește schimbarea deciziilor de producție sau achiziții. Managerii de achiziții trebuie să utilizeze o varietate de informații pentru a lua o decizie privind internalizarea sau externalizarea unui anumit proces. Cel mai important pas este analiza și compararea beneficiilor acestora.

Luarea unei decizii documentate este importantă deoarece aceasta va influența costurile și va defini totodată operațiunile specifice companiei. Aceasta va păstra în intern procesele considerate ca fiind parte din activitățile sale de bază, externalizând mai degrabă activitățile considerate secundare.
Externalizare
Imagine adaptată după Monczka, R., Handfield, R., Giunipero, L. and Patterson, J. (2011)

Cu toate acestea, pentru a lua o decizie atât de importantă, managerii trebuie să ia în calcul o serie de alți factori, în afară de costuri, precum: competitivitatea furnizorului, calitatea, timpul de livrare, tehnologia sau îmbunătățirea continuă.

Companiile au apelat mereu la contractori pentru a desfășura o anumită activitate, sau pentru a-și reduce volumul de muncă. De asemenea, companiile au menținut o relație de lungă durată cu furnizorii care le-au completat și susținut activitatea.

Decizia de a recurge la externalizare poate fi influențată de o serie de motive, ca de exemplu:

  • Capacitatea sporită a furnizorului extern;
  • Păstrarea resurselor interne pentru alte obiective;
  • Reducerea și controlul costurilor operaționale;
  • Vânzarea de active către furnizor este o sursă de capital;
  • Reducerea riscurilor;
  • Lipsa resurselor interne;
  • Concentrare mai mare asupra aspectelor fundamentale;
  • Benchmarking.

Inițial, cele mai frecvente motive care stăteau la baza externalizării erau costurile și reducerea numărului de angajați. În prezent, principalii factori de influență sunt de natură strategică și se concentrează pe desfășurarea în cadrul organizației a activităților de bază care aduc plus valoare și în derularea cărora organizația își poate utiliza cel mai bine competențele fundamentale. Din păcate însă, foarte rar se întâmplă să existe o direcție organizațională bine definită referitor la activitățile fundamentale sau la impactul strategic.

Aspectele majore de luat în considerare pentru a asigura succesul externalizării sunt:

  • Înțelegerea obiectivelor companiei;
  • Existența unei viziuni strategice și a unui plan strategic;
  • Selectarea furnizorului potrivit, care oferă servicii de calitate;
  • Încheierea unui contract bine structurat și eficient, respectiv monitorizarea acestuia;
  • Menținerea unei relații bune cu furnizorul.

O parte fundamentală a procesului de externalizare este luarea în considerarea a potențialelor strategii de ieșire. Nu este exclus ca serviciile externalizate să fie la un moment dat readuse în cadrul organizație – dovadă clară a faptului că deși unele procese sunt externalizate, organizația deține controlul asupra acestora pe termen lung.

Obiectivele strategice, precum externalizarea, trebuie să fie inițiativa managementului de top din cadrul companiei. Atât compania, cât și furnizorul trebuie să aibă o perspectivă clară și comună asupra obiectivelor. Totodată, este important ca această perspectivă să fie transpusă într-un plan strategic fezabil. Respectând procedurile pe care le implică alegerea unui furnizor extern, contractul trebuie să fie bine definit și acceptat de ambele părți. Managerii sunt cei care asigură succesul inițiativelor de externalizare ale companiei și urmăresc ca acest lucru să fie respectat și după semnarea contractului de externalizare. Din păcate însă, lucrurile nu au stat mereu astfel. Nesiguranța și lipsa de atenție la detaliile esențiale au dus la scenarii în care 25% din contractele de externalizare au fost renegociate sau anulate.

Astfel, managementul de top trebuie să fie implicat în permanență în procesul de punere în aplicare a contractului. Pe lângă existența unei proceduri clare, personalul de conducere trebuie să se întâlnească la anumite intervale de timp pentru a discuta relația de externalizare. Aceste întâlniri trebuie să aibă loc și la nivel operațional pentru a discuta despre modul în care contractul este transpus în practică, respectiv pentru a identifica și soluționa aspectele problematice care pot apărea în timp. Totodată, este important să se discute și să se ajungă la un acord privind schimbările menite să asigure satisfacția permanentă.

Referințe:

Sursa imaginii: