Monthly Archives: June, 2014

Supramotivaţia – Cum influenţează aceasta performanţa organizaţiei?

June 27th, 2014 Posted by Măsurarea Performanței, Performanța individuală 0 thoughts on “Supramotivaţia – Cum influenţează aceasta performanţa organizaţiei?”

Supramotivatia

Supramotivaţia este un concept nou și încă neînțeles, care poate avea efecte negative asupra randamentului angajaților.  În prezent, datorită nivelului ridicat de competitivitate din mediul de afaceri, performanţa a devenit atât un scop în sine, cât şi un deziderat pentru organizaţii. Pentru a avea succes şi performanţe la nivel organizaţional, o companie are nevoie de angajaţi motivaţi. Motivaţia generează, direcţionează şi menţine anumite comportamente în rândul angajaţilor. Cu toate acestea, ea poate foarte uşor să se transforme dintr-un factor pozitiv într-unul negativ atât pentru angajat, cât şi pentru companie.

A fi motivat” este o expresie generală, ce a fost definită în diverse moduri de-a lungul timpului. Toate definiţiile fac însă referire la diferitele niveluri motivaţionale. Din acest punct de vedere, compania trebuie să se concentreze asupra identificării nivelului optim de motivaţie a angajaţilor, şi nu neapărat asupra stimulării angajaţilor pentru a atinge cel mai ridicat nivel de motivaţie posibil.

Se cunoaşte faptul că un angajat submotivat are performanţe slabe în realizarea sarcinilor şi atingerea obiectivelor sale. Cu toate acestea, este mai puţin obişnuit pentru o companie să ia în considerare faptul că un angajat supramotivat poate avea performanţe la fel de slabe, sau chiar mai slabe, ca un angajat nemotivat. Supramotivația reprezintă un pericol real. Acest lucru este efectul presiunii pe care angajatul o pune asupra sa în momentul în care factorul motivaţional este periclitat.

Conducerea ar trebui să se gândească bine în momentul în care defineşte recompensele pentru atingerea performanţelor individuale, şi dacă le comunică angajaţilor imediat ce acestea au fost stabilite. O recompensă importantă, ca de exemplu o primă valorând cât trei salarii, sau promovarea pe un post de conducere, de cele mai multe ori face ca angajaţii să eşueze în atingerea obiectivelor. În momentul în care un factor motivaţional intern este completat de un important factor extern, toată atenţia şi eforturile angajatului vor fi canalizate exclusiv asupra acestuia din urmă, asupra atingerii obiectivului pe care factorul extern îl implică. În aceste condiţii, efortul şi presiunea devin factori de stres, care, pe termen mediu şi lung, conduc la eşec pe fondul lipsei de concentraţie, atenţiei distributive, atenţiei la detalii şi capacităţii de a reacţiona rapid. Deoarece ţintele individuale sunt stabilite în funcţie de obiectivele companiei, fiecare sarcină care nu este dusă la bun sfârşit de către angajat, înseamnă, pentru companie, un pas înapoi în ceea ce priveşte atingerea nivelului dorit de performanţă.

În procesul de identificare a factorilor care motivează angajaţii, conducerea trebuie să se asigure că ştie care sunt nevoile şi ţintele personale ale acestora. În această situaţie, dat fiind şi fenomenul de globalizare ce caracterizează societatea contemporană, avantajul pentru companie este că are loc un fenomen de uniformizare a valorilor şi nevoilor oamenilor, fapt care face identificarea lor  mult mai uşoară.

Organizaţiile pot totodată lua în calcul subperformanţa pe care o implică factorii supramotivaţionali în cazul noilor angajaţi şi oferta salarială. O ofertă mult peste nivelul pieţei face ca atenţia să fie îndreptată asupra aspectul financiar, iar acest lucru s-a dovedit a fi o soluţie neinspirată, în condiţiile în care se doreşte atingerea unui nivel de performanţă satisfăcător pe termen lung.

Strategia de a atrage un nivel optim de motivare a angajaţilor are două avantaje importante pentru organizaţie. Pe de-o parte, creşte performanţa angajaţilor, iar pe de altă parte, reduce costurile pentru organizaţie.

Referinţe:

Sursă imagine:

Cum să îţi planifici strategia?

June 23rd, 2014 Posted by Performanța strategică 0 thoughts on “Cum să îţi planifici strategia?”

Strategie

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care o organizaţie îşi defineşte starea dorită, spre care ţinteşte, şi modalitatea prin care aceasta va fi atinsă. Conform studiului – “Management Tools & Trends 2013”, realizat de către Bain & Company, aproximativ 45% dintre respondenţi au implementat un plan strategic în cadrul organizaţiei lor, gradul de satisfacţie fiind de 3.9, pe o scală de la 1 la 5 (unde 5 este nivelul cel mai ridicat).

Comparând aceste date în timp, se pare că rata de utilizare a scăzut considerabil în ultimii ani, în ciuda unui nivel constant al satisfacţiei. Cu toate acestea, planificarea strategică continuă să fie cel mai folosit instrument la nivel global.

Prin definirea strategiei organizaţionale, se trasează identitatea companiei, se stabilesc direcţiile viitoare şi priorităţile, precum şi cadrul procesului de luare a deciziilor. O planificare strategică riguroasă presupune mai multe etape care se impun a fi parcurse:

  1. Identificarea stării actuale a organizaţiei – pentru a evalua performanţa actuală a companiei se poate efectua o analiză SWOT. Aceasta ajută la identificarea punctelor tari ce pot fi transformate în factori generatori de valoare, dar şi a punctelor slabe care trebuie abordate.
  2. Analizarea mediului extern – pentru a identifica factorii externi ce pot afecta compania, ca de exemplu evoluţia economiei, factorii socio-politici, statutul industriei şi competiţia, se poate efectua o analiză a mediului. Aceasta poate oferi o perspectivă realistă asupra contextului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, creând premisele ce definesc strategia.
  3. Definirea identităţii organizaţiei: misiune, viziune, valori – definirea acestor trei elemente oferă o imagine clară asupra tipului de activităţi desfăşurate de companie, asupra scopului (misiunea), a aspiraţiilor acesteia (viziune) şi a valorilor morale. Dezvoltarea temelor strategice – acestea reprezintă principalele puncte de interes ale organizaţiei, direcţia sa strategică. Ele sunt importante pentru transpunerea viziunii în acţiuni operaţionale. Trei sau cinci teme, sunt suficiente pentru a defini strategia organizaţională.
  4. Stabilirea obiectivelor – fiecare temă strategică este împărţită în mai multe obiective pentru a monitoriza evoluţia înspre atingerea lor.
  5. Atribuirea de KPIs pentru fiecare obiectiv – cu ajutorul indicatorilor de performanţă şi prin stabilirea de ţinte, organizaţia obţine informaţii cu privire la starea actuală a performanţei şi a ţintelor care trebuie atinse.
  6. Identificarea de iniţiative – proiectele care sprijină atingerea obiectivelor.
  7. Revizuirea – planul strategic poate fi dezvoltat pe o perioadă de trei sau cinci ani, dar acesta trebuie să fie revizuit pentru a fi în concordanţă cu realitarea şi schimbările ce au loc zilnic în cadrul organizaţiei.

Rezultatele obţinute în fiecare etapă a procesului trebuie să reflecte utilizarea unor instrumente precum Starea Dorită de Evoluţie, Harta Strategică, Scorecard, Portofoliul de Iniţiative şi Planul Strategic. De asemenea, este important să se desemneze responsabilii pentru fiecare activitate sau proces în parte, cu scopul de a eficientiza gestionarea şi strategia de implementare.

Dezvoltarea unui plan strategic trebuie să ofere o vizibilitate mai bună atât pentru manageri, cât şi pentru părţile interesate din afara organizaţiei, privind activitatea şi scopul acesteia. Totodată, planul trasează o hartă pentru un progres continuu (roadmap) şi asigură consecvenţă în luarea deciziilor.

Referinţe:

Sursă imagine:

Factori care influenţează adoptarea unui Balanced Scorecard

June 16th, 2014 Posted by Balanced Scorecard, Performanța strategică 0 thoughts on “Factori care influenţează adoptarea unui Balanced Scorecard”

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard-ul (BSC), conceput de către Robert Kaplan şi David Norton în 1992 pentru a le oferi managerilor o modalitate de transpunere a strategiei într-un set de măsurători de ordin financiar şi non-financiar, este cu siguranţă una dintre cele mai populare metode folosite pentru un sistem de management al performanţei.

De la apariţia conceptului de BSC şi până în prezent, s-au efectuat o multitudine de studii pe această temă. O temă aparte, studiată de cercetători de-a lungul timpului, este legată de factorii care influenţează adoptarea unui Balanced Scorecard în cadrul unei organizaţii.

În lucrarea sa “Diffusion of innovations”, Everett M. Rogers vorbeşte despre trei categorii de factori ce influenţează probabilitatea ca o firmă să adopte un element inovator, precum BSC, şi anume:

  • Trăsăturile de leadership ale conducerii organizaţiei – implicarea managementului de top sprijină angajamentul şi oferă suport în vederea inovării;
  • Trăsăturile interne ale organizaţiei – departamentele financiare influenţează efectul pe care îl are implementarea BSC. Nivelul de comunicare care există între departamente are, de asemenea, un efect asupra adoptării acestuia;
  • Trăsăturile externe ale orgaizaţiei – de exemplu, un mediu foarte competitiv poate stimula inovarea.

Conform unui studiu efectuat în 2008 de către Wu şi colegii săi, citat de către Tanyi (2011), formarea organizaţională şi disponibilitatea resurselor IT reprezintă factori organizaţionali interni care, la rândul lor, influenţează adoptarea BSC.

În studiul lor din 2000, citat de către Braam şi Nijssen (2008), Hoque şi James au folosit date provenind de la întreprinderi din Australia pentru a testa următoarea ipoteză – utilizarea BSC este legată de mărimea organizaţiei, etapa ciclului de viaţă a produselor sale şi poziţia sa pe piaţă. Rezultatele studiului au arătat faptul că BSC este utilizat mai mult în companiile mari, iar în cazul companiilor având produse lansate recent pe piaţă, înregistrând o creştere rapidă în etapa iniţială a ciclului de viaţă, şansele de adoptare a BSC sunt mult mai mari.

Discuţiile pe tema factorilor care influenţează adoptarea unui BSC au reflectat diferitele perspective care au existat de-a lungul timpului, dar numeroase studii au subliniat importanţă resurselor interne şi a spiritului de conducere în vederea iniţierii şi sprijinirii unui astfel de proiect.

Referinţe:

Sursă imagine:

Salarizarea pe baza performanței în sistemul de învățământ din Statele Unite

June 10th, 2014 Posted by Măsurarea Performanței, Noutăți, Performanța individuală 0 thoughts on “Salarizarea pe baza performanței în sistemul de învățământ din Statele Unite”

Salarizare pe baza performantei in invatamant

Managementul performanţei ajută organizaţiile să obţină informaţii referitoare la starea şi progresul lor, şi are capacitatea de a influenţa procesul de luare a deciziilor. Acest lucru poate avea un impact asupra modului în care sunt alocate resursele, cum este, de pildă,  şi cazul sistemului de învăţământ din Statele Unite.

Un articol recent relatează faptul că guvernatorul Carolinei de Nord, Pat McCrory, a făcut public un proiect menit, printre altele, să recompenseze cadrele didactice în funcţie de performanţa înregistrată. Scopul acestui proiect este să ofere profesorilor posibilitatea de a câştiga mai mult, şi, în definitiv, să crească eficienţa acestora.

Proiectul, care va fi prezentat legislativului, apare în contextul în care fluctuaţia personalului din învăţământ pentru anul trecut a fost de 14,3% în Carolina de Nord, iar salariile cadrelor didactice sunt printre cele mai mici din SUA (locul 46, cu o medie de $45.737 pe an), conform datelor publicate în luna martie a acestui an de către National Education Association.

Scopul programului este să-i răsplătească pe cei cu performanţe bune, în timp ce profesorii cu performanţe slabe nu vor mai beneficia în mod automat de o creştere a salariului. Modul în care performanţa va fi măsurată, pentru a putea evalua cadrele didactice şi decide care sunt performeri şi care nu sunt, nu este clar. În plus, ce criterii se vor lua în calcul la măsurarea performanţei? Rezultatele profesorilor la diversele teste pe care le susţin, performanţa elevilor, numărul prezenţelor sau rata de abandon? Acestea sunt câteva dintre aspectele pe baza cărora performanţa ar putea fi măsurată.

Măsurarea performanţei în învăţământ şi oferirea de bonusuri nu este o problemă recentă, iar provocarea constă în definirea şi implementarea unui sistem care să poată facilita măsurarea corectă a performanţei. După cum menţionează şi Victor Lavy în articolul său pe tema remunerării cadrelor didactice în funcţie de performanţă, sistemul de măsurare a performanţei trebuie „să măsoare adevărata performanţă într-o manieră care să reducă la variaţiile”. De asemenea, sistemul trebuie să prevină fenomenul de gaming.

Dată fiind legătura strânsă care există între performanţă şi recompensarea financiară, cea din urmă influenţând-o pe prima, în mod normal, ar trebui să se înregistreze o creştere a eficienţei profesorilor. Cu toate acestea, atunci când se doreşte adoptarea unui sistem de remunerare pe baza performanţei, trebuie să se ia în considerare atât avantajele, cât şi dezavantajele sale. Un astfel de sistem poate duce la stabilirea unui mediu de lucru mai competitiv, care ar presupune şi o îmbunătăţire a performanţei. În acelaşi timp însă, poate afecta împărtăşirea experienţelor de predare şi colaborarea.

Referinţe:

Sursă imagine:
http://www.panoramio.com/photo/48952486

Indicatori Cheie de Performanță pentru Resurse Umane în Centrele de Servicii Partajate

June 6th, 2014 Posted by KPIs, Managementul Performanței, Performanța operațională 0 thoughts on “Indicatori Cheie de Performanță pentru Resurse Umane în Centrele de Servicii Partajate”

Indicatori Cheie de Performanta

Rolul resurselor umane în cadrul unui Centru de Servicii Partajate (Shared Service Center) este să gestioneze relaţiile cu angajaţii şi să ofere servicii standardizate personalului companiei, indiferent de locaţie. Pentru o mai bună calitate a serviciilor, marile companii automatizează majoritatea proceselor. În plus, integrarea tehnologiei la nivel înalt permite personalului de resurse umane să se concentreze mai mult asupra sarcinilor importante şi să aloce mai puţin timp aspectelor tranzacţionale.

Un alt avantaj al automatizării proceselor este faptul că datele privind performanţa sunt mult mai uşor de urmărit. Tot mail multe organizaţii monitorizează indicatori cheie de performanţă (KPIs), deoarece aceştia pot oferi o perspectivă clară asupra stării activităţilor prin analizarea datelor. Dat fiind faptul că există o multitudine de indicatori ce pot fi măsuraţi, este foarte important să se ia în considerare doar indicatorii cei mai relevanţi. Aceşti indicatori cheie de performanţă trebuie să reflecte modul în care serviciile de resurse umane aduc valoare companiei, nu doar arătând performanţa din trecut, ci şi privind în viitor, indicând posibila evoluţie. Indicatorii cheie trebuie să se afle în strânsă legătură cu obiectivele strategice şi să fie susţinuţi de proiecte ce trebuie implementate pentru a creşte performanţa.

Nu există nicio listă care să indice KPIs ce ar trebui monitorizaţi,  dar există totuşi o serie de KPIs ce sunt folosiţi de majoritatea Departamentelor de Resurse Umane din cadrul Centrelor de Servicii Partajate pentru a urmări performanţa:

În afară de monitorizarea acestora, un Centru de Servicii Partajate monitorizază şi KPIs care indică eficienţa şi calitatea serviciilor cu clienţii, ca de exemplu:

Cu toate acestea, valoarea unui KPI este dată şi de persoana care utilizează informaţia, respectiv forma şi actualitatea rapoartelor. Un CEO nu va avea nevoie de acelaşi tip de informaţii ca un manager, iar aceasta nu îi va servi dacă nu respectă regulile de bază privind vizualizarea informaţiilor, sau dacă este nevoie de foarte mult timp pentru a furniza o informaţie. De asemenea, organizaţia trebuie să promoveze o cultură a performanţei care să ateste faptul că deciziile sunt luate pe baza datelor furnizate referitoare la performanţă.

Referinţe:

Sursă imagine:

Indicatori Cheie de Performanță – leading versus lagging

June 4th, 2014 Posted by KPIs, Măsurarea Performanței 0 thoughts on “Indicatori Cheie de Performanță – leading versus lagging”

Indicatori Cheie de Performanță

Indicatorii Cheie de Performanţă (KPIs) reprezintă un concept de bază în managementul performanţei, aflându-se în strânsă legătură cu obiectivele definite la nivel operaţional, strategic sau individual, pe baza cărora performanţa este monitorizată şi evaluată. Un indicator devine indicator cheie în momentul în care acesta este selectat şi considerat relevant unei arii în care se doreşte atingerea unui anumit rezultat.

În scopul selectării, analizării şi utilizării lor, indicatorii cheie pot fi clasificaţi în diverse tipologii, printre care şi perechea leading şi lagging KPIs. Cunoscută şi sub denumirea de „indicator de avertizare”, sau „indicator de anticipare”, noţiunea de leading KPI (tr. indicator conducător) face referire la acei indicatori de performanţă care măsoară aspectele ce pot genera valoare în viitor (de exemplu, # Nivelul de implicare a angajaţilor, # Idei inovatoare).

De cealaltă parte, conceptul de lagging KPI (tr. indicator condus), cunoscut şi drept „indicator de întârziere”, se referă la indicatorii care privesc înapoi, asupra performanţei înregistrate în trecut (de exemplu, $ Profitul, $ Valoarea vânzărilor). Astfel, în timp ce indicatorii de avertizare reprezintă un tip de indicatori care influenţează rezultatele, previzionând performanţa (bună sau slabă), indicatorii de întârziere sunt variabile ce reflectă performanţa ulterior.

De notat este faptul că, în funcţie de context, un indicator poate fi atât de întârziere, cât şi de avertizare. Drept exemplu în acest sens:

  • % Satisfacţia angajaţilor este un indicator de avertizare pentru îmbunătăţirea proceselor şi rezultatelor financiare, dar poate totodată fi un indicator de întârziere în ceea ce priveşte politicile şi procesele de resurse umane;
  • $ Profitul este un indicator de avertizare pentru viitoarele investiţii în cursuri de formare, dar şi un indicator de întârziere ce reflectă rezultatele financiare înregistrate.

Recomandări
Profită şi înscrie-te la cursul „Certificare Profesională Indicatori Cheie de Performanţă” (11-13 iunie 2014, Bucureşti) pentru a dobândi competenţele necesare utilizării KPIs şi pentru a obţine la finalul cursului diploma de certificare profesională în utilizarea KPIs conform Cadrului de Management al Indicatorilor Cheie de Performanţă al The KPI Institute.

Beneficiile participării:

  • Perspective de învăţare de la cel mai amplu proiect de cercetare pe KPIs;
  • Înţelegerea imaginii de ansamblu a KPIs în context strategic şi analitic;
  • Exersarea utilizării KPIs în studii de caz şi exerciţii aplicate;
  • Acces la resurse şi instrumente relevante pentru subiect;
  • Recunoaştere profesională pe baza compeţentelor obţinute în urma certificării.

Detalii şi înscrieri curs:
http://www.indicatorideperformanta.ro/premium/training/bucuresti-curs-certificare-profesionala-indicatori-cheie-de-performanta-47.html

Sursă imagine:
http://www.freeimages.com/photo/1152453