Monthly Archives: May, 2014

Top 15 greșeli în măsurarea performanței

May 22nd, 2014 Posted by KPIs, Măsurarea Performanței 0 thoughts on “Top 15 greșeli în măsurarea performanței”

Greseli in masurarea performantei

Companiile urmăresc scăderea costurilor prin îmbunătăţirea performanţei prin intermediul resurselor de care dispun. Acest fapt atrage nevoia de a măsura performanţa prin sisteme strategice de măsurare, bazate pe instrumente precum balanced scorecard-uri, indicatori cheie de performanţă (KPIs) sau dashboard-uri. Însă odată cu măsurarea performanţei apare şi următoarea întrebare: ce criterii trebuie utilizate în definirea şi utilizarea metricelor pentru a evita greşelile ce pot afecta serios utilitatea acestor instrumente? În continuare, sunt prezentate cele mai frecvente greşeli privind măsurarea performanței asupra cărora s-au pus de acord experţi în domeniu precum Michael Hammer, Profmark, Performance PAM şi Business Finance Magazine:

1. Vanitatea
Acestea sunt măsuri care dau „o stare de bine”, sentimentul că obiectivele au fost atinse. Oricine îşi doreşte o metrică care înregistrează o rată de 95%, în special datorită faptului că bonusurile sunt legate de performanţele înregistrate. De exemplu, dacă o metrică este concepută să măsoare # Comenzile livrate în totalitate, la timp, compania poate prelua comenzi doar dacă dispune de resursele necesare pentru a efectua livrarea la timp.

2. Provincialismul
Apare în momentul în care metricele strategice sunt determinate de către elemente departamentale sau organizaţionale precum bugetul. De exemplu, un restaurant fast-food măsoară procentul de mâncare aruncată pe zi (“Chicken Efficiency”). Pentru a înregistra o rată de 100%, restaurantul nu mai găteşte pui de la ora 18:30, în loc de ora 23:00. Acest lucru însă poate duce la o scădere drastică a numărului de clienţi.

3. Narcisismul
Apare în momentul în care companiile privesc doar partea plină a paharului în procesul de selectare a metricelor. Să luăm drept exemplu un call center a cărui rată de răspuns, cel mai important KPI al său, are o impresionantă valoare de 86%. Dacă produsele oferite se deteriorează în câteva zile, performanţa generală a companiei poate fi catalogată ca fiind foarte proastă din prisma unui indicator mult mai important pentru clienţi, şi anume calitatea produsului.

4. Lenea
Este una dintre cele mai frecvente greşeli şi apare în momentul în care o persoană consideră că ştie ce este important de măsurat. De aceea, în prezent, website-urile includ formulare de feedback, pentru ca produsele să poată fi evaluate de către clienţi, iar companiile să poată analiza aspectele pe care trebuie să se concentreze.

5. Lipsa unei priviri de ansamblu
Uneori companiile nu au o imagine de ansamblu asupra lucrurilor şi măsoară doar o parte din ceea ce e important. De exemplu, o companie se concentrează asupra % Gradului de achiziţie a clienţilor noi, obţinând astfel venituri de la clienţi noi, dar neglijează % Gradul de retenţie a clienţilor.

6. Nechibzuinţa
Multe companii implementează metrice şi tind să piardă din vedere factorul uman, care va afecta şi performanţa lor. De exemplu, unii angajaţi ai agenţiilor de recrutare primesc bonusuri pe baza numărului de contracte semante şi numărul de posturi ocupate. Dacă directorii oferă bonusuri doar pe baza numărului mare de contracte semnate, agenţia de recrutare va avea în cele din urmă dificultăţi în respectarea tuturor contractelor.

7. Neseriozitatea
Multe companii au tendinţa de a uita să măsoare metricele stablilite şi, de aceea, nu înţeleg valoarea managementului performanţei.

8. Raportarea
Majoritatea rapoartelor sintetizează datele din luna în curs, luna anterioară, variaţiile dintre acestea. Variaţia nu poate fi pozitivă pentru fiecare lună, iar directorii pot căuta să identifice problemele în locul nepotrivit şi fără a reacţiona la alte probleme importante.

9. Colectarea datelor
Multe companii trebuie să-şi cunoască activitatea pentru a-şi îmbunătăţi performanţa, dar nu se face distincţie între datele colectate şi cele care sunt realmente utile. Ar trebui să se analizeze nu doar indicatorii financiari, ci şi indicatorii non-financiari.

10. Concentrarea asupra indicatorilor de întârziere
Aceştia nu oferă informaţii despre dezvoltarea viitoare a companiei. De exemplu, indicatorul % Bagaje pierdute în 2012 nu poate oferi informaţii despre bagajele pierdute în 2014. Cu toate acestea, monitorizarea volumlui de lucru al personalului din aeroporturi responsabil de manipularea bagajelor poate oferi informaţii despre probabilitatea ca acest lucru să se întâmple.

11. Feedback doar de la clienţi
Obţinerea de feedback exclusiv prin intermediul sondajelor efectuate în rândul clienţilor se poate dovedi o strategie înşelătoare deoarece compania poate solicita feedback doar persoanelor care vor oferi scoruri mai mari. Feedback-ul poate veni şi din partea angajaţilor sau a diferitelor părţi interesate. Contractatea unei companii independente pentru a efectua sondajul poate asigura o mai mare acurateţe a rezultatelor.

12. Renunţarea la evaluarea performanţei
Anularea sau amânarea evaluării performanţei nu este indicată deoarece ea este importantă atât la nivel individual, cât şi la nivel de companie. Angajaţii trebuie să ştie care sunt aşteptările companiei în ceea ce îi priveşte, iar singurul mod de îmbunătăţire a performanţei este feedback-ul constant şi evaluările periodice.

13. Evaluările se concentrează asupra găsirii punctelor slabe
Mulţi angajatori ar trebui să îşi schimbe complet abordarea şi să creeze evaluările concentrându-se asupra angajaţilor, să ofere feedback în vederea îmbunătăţirii punctelor slabe şi a performanţei.

14. Evaluarea tuturor angajaţilor după aceeaşi metodă
Evaluarea tuturor angajaţilor după aceleaşi criterii reprezintă o abordare greşită, deoarece angajaţii au fişe de post şi competenţe diferite.

15. Presupunerea a ceea ce reprezintă sistemul de management al performanţei
Greşeala constă în a crede că un sistem de management al performanţei este acelaşi lucru cu evaluarea performanţei. Sistemul de management al performanţei presupune şi selectarea, documentarea, măsurarea, raportarea şi luarea deciziilor pe baza rezultatelor date de KPIs.

Referinţe:

De ce este importantă satisfacția clienților?

May 20th, 2014 Posted by KPIs, Noutăți 0 thoughts on “De ce este importantă satisfacția clienților?”

Satisfactia clientilor

Cum putem creşte performanţa companiei noastre? Ce ne va aduce mai mult success? Care este principalul factor ce influenţează rezultatele pozitive? Acestea sunt câteva dintre întrebările pe care managerii şi le adresează, iar răspunsurile la aceste întrebări ar trebui să se concentreze asupra unui singur indicator important: menţinerea satisfacţiei clienţilor.

În prezent, presiunea exercitată asupra departamentelor de relaţii cu publicul pentru a reţine clienţii este în continua creştere. Studii arată faptul că există o strânsă legătură între experienţele clienţilor, feedbackul acestora şi performanţa financiară a unei companii.

Drept urmare, companiile depun eforturi pentru a-şi menţine clienţii mulţumiţi. În vederea atingerii acestui obiectiv, companiile ar trebui să aibă o perspectivă asupra întregii activităţi, care nu este un simplu cumul de elemente distincte. Fiecare dintre aceste elemente trebuie considerat un pilon ce susţine întreaga structură:

Calitatea produselor/ serviciilor
Produsele sau serviciile reprezintă imaginea companiei şi, în funcţie de modul în care clienţii percep calitatea acestora, ei fac o diferenţă între furnizorii de produse/servicii. Calitatea produsului determină experienţa consumatorului, care, la rândul său, influenţează veniturile companiei. Astfel, produsele şi serviciile oferite de o companie reprezintă principala sursă de venituri.

Organizaţie orientată spre client
Interacţiunea cu clienţii este un factor cheie pentru ca o companie să supravieţuiască, deoarece clienţii doresc să se simtă apreciaţi şi respectaţi. Pentru a putea răspunde aşteptărilor şi nevoilor clienţilor, companiile trebuie să le identifice şi să le înţeleagă.

Implicarea
Fidelizarea clienţilor se poate efectua fie prin implicarea vechilor clienţilor în noile produse/servicii, fie prin atragerea de noi clienţi şi formarea de comunităţi în jurul produselor/serviciilor oferite de companie. Reputaţia companiei este esenţială în procesul de luare a deciziilor, deoarece clienţii trebuie să aibă sentimentul de apartenenţă la brand.

Raportul preţ/calitate
Un client va plăti o anumită sumă de bani pentru un produs doar dacă el consideră că preţul este corect în raport cu calitatea acestuia. Preţul influenţează experienţa clienţilor în ceea ce priveşte aşteptările avute de la produsul achiziţionat.

Call center-ul este adesea primul element de interacţiune cu clienţii şi poate influenţa aşteptările acestora. Într-un ghid de evaluare pentru call centere implementat de către IBM în peste 1000 de organizaţii, cei mai importanţi indicatori legaţi de satisfacția clienților sunt:

  • % Rata de abandon a apelurilor
  • # Timpul mediu de răspuns
  • # Volumul apelurilor
  • # Calitatea serviciilor pentru clienţi
  • # Timpul mediu de tratare a apelurilor

Alţi indicatori de performanţă ce pot fi utilizaţi pentru măsurarea serviciilor pentru clienţi sunt:

Principala concluzie care poate fi trasă este că acţiunile pe care o companie trebuie să le întreprindă sunt dictate de clienţi, iar succesul acesteia este garantat de satisfacţia clienţilor. Din acest motiv, cunoaşterea modului de măsurare a satisfacţiei clienţilor, care atrage după sine creşterea companiei, este foarte importantă.

Referinţe:

Diferența dintre Dashboard și Scorecard în Call Center

May 13th, 2014 Posted by Balanced Scorecard, KPIs, Măsurarea Performanței, Performanța operațională 0 thoughts on “Diferența dintre Dashboard și Scorecard în Call Center”

Dashboard performanta

Dashboard-ul și Scorecard-ul sunt instrumente care, odată dezvoltate, devin elemente cheie ale sistemului de management al performanţei în Call Center. Ca parte integrantă a sistemului de management al performanţei, atât Scorecard-ul, cât şi Dashboard-ul ajută la obţinerea de date valoroase în procesul de luare a deciziilor la nivel organizaţional, oferind o imagine de ansamblu şi cuprinzătoare a performanţelor în domeniu.

Cu toate că aceşti doi termeni sunt adesea consideraţi ca fiind echivalenţi şi folosiţi alternativ, între Dashboard şi Scorecard există unele diferenţe majore.

În Call Center, Dashboard-ul prezintă rezultatele şi evoluţia în timp a unor indicatori cheie. Dashboard-ul este un instrument operaţional sub formă de grafice, diagrame sau alte reprezentări vizuale folosit pentru ilustrarea performanţei în call center prin monitorizarea unui set definit de indicatori cheie de performanţă relevanţi pentru serviciul de relaţii cu clienţii. Un Dashboard poate fi alcătuit dintr-un cumul de Scorecard-uri şi rapoarte, rolul acestuia fiind să monitorizeze activităţile operaţionale ale companiei.

De cealaltă parte, Scorecard-ul este un instrument al managementului performanţei care ilustrează un set de indicatori de performanţă şi ţintele corespunzătoare pentru fiecare indicator. Rolul acestuia este de a măsura performanţa ţinând cont de obiectivele strategice stabilite de companie. În fond, un Scorecard transpune strategia organizaţională în procese operaţionale. Bunele practici din domeniu recomandă adoptarea sistemului Balanced Scorecard, iar prin urmărirea celor patru perspective ale Balanced Scorecard (financiară, clienţi, procese interne, respectiv oameni, învăţare şi creştere), Scorecard-ul ar trebui ofere o imagine cât mai cuprinzătoare a performanţei în domeniu.

Scorecard performanta

Spre deosebire de Dashboard care este actualizat în mod constant şi oferă o analiză în timp real a rezultatelor, Scorecard-ul monitorizează indicatorii de performanţă care se raportează lunar sau trimestrial. De asemenea, diferenţa dintre Scorecard şi Dashboard este făcută şi de numărul de KPI pe care îi monitorizează fiecare. În timp ce un Scorecard cuprinde aproximativ 25 de KPI, grupaţi în cele patru perspective ale Balanced Scorecard şi care împreună oferă o imagine asupra performanţei companiei într-un anumit moment, un Dashboard conţine aproximativ 10 KPI, care în Call Center se concentrează în general asupra disponibilităţii şi calităţii serviciilor, satisfacţiei clienţilor, gestionării apelurilor, managementului reclamaţiilor sau asupra performanţei operatorilor.

Astfel, în Call Center, Dashboard-ul ajută la monitorizarea indicatorilor cheie de performanţă specifici, identificând tendinţa înregistrată de aceştia pe o anumită perioadă, şi permiţând în acest fel întreprinderea acţiunilor necesare pentru a creşte gradul de performanţă. Printre avantajele Dashboard-ului se numără: accesarea imediată a datelor, o mai bună înţelegere a datelor datorită structurării acestora, identificarea sectoarelor care necesită îmbunătăţiri şi suportul oferit în procesul de luare a deciziilor prin datele furnizate.

De cealaltă parte, Scorecard-ul ajută de asemenea la comunicarea rezultatelor de performanţa şi la facilitarea procesului decizional, înţelegerea contextului obiectivelor departamentale şi raportării KPIs, alinierea activităţilor în cadrul Call Center-ului pentru îndeplinirea rolurilor acestuia şi corelarea planului său strategic cu strategia organizaţiei.

 Recomandări
Profită de ultimele locuri şi înscrie-te la cursul „Managementul performanţei în call center: Indicatori de Performanţă, Scorecard şi Dashboard” (16 mai 2014, Bucureşti). Vei afla:

  • Care sunt componentele arhitecturii sistemului de managementul performanţei în call center şi cum le corelăm;
  • Ce instrumente folosim pentru managementul performanţei în call center;
  • Cum facem diferenţa între un Scorecard şi un Dashboard pentru call center şi cu ce KPIs specifici lucrăm;
  • De ce ţinem cont când dezvoltăm catalogul de KPIs pentru call center;
  • Cu ce provocări ne confruntăm în activităţile cheie din industria call center.

Detalii şi înscrieri curs: http://www.indicatorideperformanta.ro/premium/training/managementul-performantei-in-call-center-indicatori-de-performanta-scorecard-si-dashboard-23.html

Referințe

Egalitatea de gen în mediul de afaceri

May 8th, 2014 Posted by Măsurarea Performanței, Noutăți 0 thoughts on “Egalitatea de gen în mediul de afaceri”

Egalitatea de gen

Politicile nediscriminante, egalitatea de gen, respectiv femeile în poziţii de conducere sunt subiecte delicate în mediul de afaceri actual. Inegalitatea între bărbaţi şi femei a fost discutată, argumentele au fort reiterate, s-au înregistrat unele îmbunătăţiri, dar, în ciuda acestui fapt, există o inegalitate sesizabilă la acest capitol.

Echilibrul de gen este un aspect care îşi caută rezolvarea, în special în prezent când numărul de femei din mediul de afaceri creşte la o rată exponenţială. De exemplu, într-un articol al revistei Forbes din 2013, Meghan Casserly a subliniat faptul că în anul 2007 în Statele Unite erau aproximativ 7.8 milioane de afaceri deţinute de femei, care au generat venituri în valoare de 1.2 triliarde de dolari. Numărul de femei antreprenor este în continuă creştere, la fel şi numărul de femei care lucrează în mediul corporatist.

Daca ţinta este egalitatea, atunci măsurarea ratei bărbat/femeie devine o necesitate de actualitate pentru organizaţii, fapt ce aduce în discuţie nevoia dezvoltării unui instrument care să descrie distribuţia de gen în cadrul organizaţiei. Femeile nu trebuie să îşi piardă încrederea deoarece în prezent există soluţii pentru companiile care vor să creeze un echilibru şi să se situeze mai aproape de realitatea actuală.

Firma de consultanţă pe probleme de gen 20-First a publicat studiul Global Gender Balance Scorecard, o privire de ansamblu asupra primelor 100 de companii, din 3 regiuni cheie la nivel global: Europa, Asia şi SUA. Studiul se concentrează asupra poziţiilor de conducere, unde, conform autorilor, situaţia nu este atât de roz, companiile mai având mult de lucrat până la atingerea unui echilibru.

În scop comparativ, studiul propune un proces în 6 etape, denumit „călătoria sexelor” (gender journey), pe care o companie trebuie să îl parcurgă pentru a obţine echilibrul de gen:

  • Asleep (Adormit) – companii conduse exclusiv de către bărbaţi şi care nu au început „călătoria sexelor”;
  • Token (Semn) – companii unde femeile fac parte din personalul companiei sau au funcţii de suport, fără rol operaţional;
  • Starting smart (Început inteligent) – companii care au o femeie, sau mai puţin de 15%, într-o poziţie centrală sau cu rol operaţional;
  • Progressing (Progres) – companii care au depăşit pragul de o femeie reprezentant, şi care au în prezent o rată bărbat/ femeie în funcţii de conducere de 85/15 sau 76/24;
  • Critical mass (Masa critica) – companiile care au atins o rată admirabilă de 75/25;
  • Balanced (Echilibrat) – exemple rare de companii care au atins punctul final al „călătoriei”, procentul femeilor în poziţii de conducere fiind de minim 40%.

Studiind rezultatele, observăm că America se îndreaptă în direcţia bună, cu 55% dintre companii având cel puţin 2 femei în poziţii de conducere, ceea ce înseamnă o rată de 84/16. Acest lucru presupune că doar 195 dintre cei 1206 de membrii ai comitetului executiv sunt femei. Europa prezintă o rată dezechilibrată de 89/11, ceea ce înseamnă că 94 din cei 972 de membrii ai comitetul executiv sunt femei. Asia este în urmă, cu o rată descurajatoare de 96/4, ceea ce înseamnă că doar 20 din cei 1022 de membrii ai comitetului executiv sunt femei.

Deşi rezultatele nu sunt excelente, şi într-un fel deloc măgulitoare pentru companiile moderne, studiulGender Balance Scorecard arată că sunt speranţe de îmbunătăţire. De asemenea, studiul ne prezintă un alt lucru interesant, şi anume că organizaţiile care au reuşit să atingă echilibrul de gen, au făcut asta printr-o adaptare continuă a culturii organizaţionale la realitatea actuală, fapt ce a avut drept rezultat aducerea organizaţiilor din Evul Mediu direct în secolul XXI.

Referinţe:

Sursa imaginii

http://pixabay.com/en/man-woman-silhouettes-horizontal-101001/

Bonusurile de performanță și importanța lor

May 3rd, 2014 Posted by Măsurarea Performanței, Performanța individuală 0 thoughts on “Bonusurile de performanță și importanța lor”

Bonus de performanta

Un plan de bonusare adecvat, robust şi corect reprezintă una dintre cele mai bune metode de a motiva angajaţii cu performanţă ridicată. Acest lucru presupune conectarea performanţelor cu recompensarea angajaţilor şi stabilirea unor ţinte adecvate.

Bonusurile în funcţie de ţintă nu numai că recompensează şi îmbunătăţesc performanţa angajaţilor, dar sunt şi o componentă esenţială a sistemului de control şi gestiune, conform unui studiu efectuat în 2014 de Indiejikian, Matejika, Merchant şi Van der Stede.

Bonusurile în funcţie de ţinte reprezintă un subiect delicat deoarece presupune identificarea unor criterii în baza cărora performanţa să fie evaluată şi convertită în stimulente potrivite. Ţinând cont de dificultatea sarcinilor şi de structurile ierarhice din cadrul unei companii, în stabilirea unui plan de bonusare trebuie să se ia în considerare un număr extins de variabile. Totuşi, un aspect ce trebuie să rămână constant, este că, o dată stabilite, criteriile de recompensare trebuie respectate, iar bonusurile de performanță trebuie distribuite în cadrul organizaţiei după cum a fost stabilit. Nerespectarea acestora se poate dovedi dăunătoare pentru performanţa individuală, dar şi a organizaţiei per ansamblu, deoarece efectele stimulentelor financiare, mai ales aşteptările legate de bonusurile meritate, îi determină pe angajaţi să investească mai mult în anumite sarcini. Conform studiului din 2012 al lui Kleinsorge şi Rinkenauer, unul dintre efectele negative majore cauzate de acest fapt este toleranţa scăzută faţă de neprimirea stimulentelor şi inconsecvenţa planurilor de bonusare.

Când vine vorba de dezbaterea aşteptărilor neîmplinite în materie de bonusuri şi eventualele reacţii comportamentale ale angajatilor, acestea variază de la dezavantaje mici, care pot apărea sub forma unor scăderi uşoare de motivaţie şi de implicare, la procese care pot afecta imaginea companiei, după cum a fost şi cazul celor de la IBM în 2013.

În 2013, Fiona White, director executiv de vânzări la IBM, a decis să dea compania în judecată, susţinând că bonusul în valoare de $534,000 de dolari oferit de companie este mai mic decât cel care i se cuvenea conform planului de bonusare. Acesta era cu aproape jumătate de milion de dolari mai puţin decât era prevăzut în grila de bonusare. Deoarece a atins o cifră de vânzări de 9.1 miloane de dolari, doamna White depăşise cu mult cota de 900.000 de dolari ce a fost stabilită, fapt care, potrivit estimărilor ei, a plasat-o în jurul cifrei de 1 milion de dolari a planului de bonusare. Inconsecvenţele dintre planul de bonusare, aşteptările de remunerare şi oferta celor de la IBM au determinat-o pe doamna White să acţioneze în instanţă, invocând „o încălcare a planului de stimulente” după cum a declarat Anna Forsyth, avocatul doamnei White.

Acest caz este o dovadă a importanţei creării unui sistem de bonusare just, care să permită bonusurilor în funcţie de ţinte să fie aplicate consecvent, după cum au fost stabilite şi comunicate angajaţilor companiei. Beneficiile în urma unui astfel de sistem bine pus la punct au ramificaţii în managementul talentelor, performanţa individuală şi, inevitabil, performanţa organizaţiei per ansamblu.

Referinţe:

Sursă imagine:
http://pixabay.com/en/dollar-money-finance-dollars-163473/