Monthly Archives: March, 2014

Performanța în call center – Studiu de caz: Fujitsu

March 20th, 2014 Posted by Managementul Performanței, Măsurarea Performanței, Performanța operațională 0 thoughts on “Performanța în call center – Studiu de caz: Fujitsu”

Performanta in call center

Toate marile corporații care oferă o gamă largă de produse pe o varietate mare de piețe trebuie să dețină un centru de relații cu clienții de cea mai înaltă calitate. Modelele de business tradiționale sunt orientate către atingerea țintelor de producție și vânzări, lucru care duce la pierderea din vedere a celui mai important aspect, cel care aduce profit și valoare companiei, și anume clienții. Acestea fiind orientate spre producție și vânzări, acordă puțină importanță nemulțumirilor clienților și astfel rata de retenție a lor scade, ceea ce este acceptat cât timp nu depășește niște limite deja prevăzute.

Drept consecință, companiile trebuie să atragă clienți noi în mod continuu, lucru mult mai costisitor decât reținerea și fidelizarea clienților actuali.

Cei de la Fujitsu au conștientizat acest lucru și au creat un sistem de call center mai aproape de clienți. În prima linie fiind angajații, aceștia primesc susținerea necesară pentru prelucrarea informațiilor și răspunderea problemelor fiecărui client, ceea ce duce constant la creșterea retenției clienților, la fidelizarea lor, în timp ce noi clienți sunt înregistrați zilnic, per total crescând valoarea și cota de piață a companiei.

Programul Sense and Respond al celor de la Fujitsu definește, în primul rând, valoarea pentru clienți și măsoară satisfacția clienților în mod constant. Situând pe primul loc clientul și nevoile acestuia, cei de la Fujitsu au ajuns să înțeleagă nevoile clienților și cum pot fi adresate problemele lor astfel încât fiecare problemă să fie rezolvată în cel mai scurt timp și cât mai bine posibil.

Angajații din departamentul de call center nu mai sunt evaluați prin numărul de apeluri zilnice (# Apeluri inițiate), ci prin timpul mediu petrecut la telefon cu fiecare client (# Durata convorbirii), înțelegând că fiecare client are nevoie de atenție și fiecare problemă trebuie evaluată și rezolvată, iar acest lucru necesită timp. Deși, numărul de persoane care intră în contact cu un operator call center scade, numărul de clienți mulțumiți în urma apelului efectuat crește.

Initiativa Sense and Respond a schimbat cultura organizațională a celor de la Fujitsu și a dus la o aliniere a companiei cu nevoile clienților și la o redefinire a valorilor. Întreaga companie a fost reorganizată de jos în sus, de la oamenii din prima linie (operatorii call center) până la managerii de departamente, astfel încât totul se desfășoară în jurul departamentului de relații cu clienții, totul fiind creat în baza informațiilor primite de la acesta, deci pe informații concrete legate de nevoile clienților.

În acest context, leadership-ul este esențial. În cadrul sistemului Sense and Respond principiile de leadership sunt cel mai bine caracterizate drept transformaționale, bazate pe motivare intrinsecă și oferă angajaților posibilitatea de a-și îmbunătăți performanța prin propriile alegeri, nu prin ultimatumuri.

Etapele implementării sistemului Sense and Respond sunt următoarele:

  1. Etapa 1
  • Vizualizarea organizației din perspectiva clientului;
  • Evaluarea companiei pe orizontală și verticală;
  • Înțelegerea rolului și responsabilităților persoanelor din prima linie (operatorii call center).
  1. Etapa 2
  • “Re-educarea” managementului;
  • Introducerea teoriei „Pull” de management;
  • Înlocuirea principiilor de producție și vânzare în masa cu cele orientate spre client.
  1. Etapa 3
  • Folosirea teoriilor de leadership transformațional;
  • Implementarea metodologiei comportamentului cognitiv;
  • Operarea în cadrul unei structuri de leadership și coaching;
  • Recompensarea personalului și a managerilor.
  1. Etapa 4
  • Schimbarea infrastructurii prin programe detaliate;
  • Implementarea proceselor de managementul performanței, măsurare, monitorizare, traininguri;
  • Adoptarea principiilor transformaționale;
  • Crearea planurilor de mobilizare la nivel internațional.

La finalul etapelor de implementare a inițiativei Sense and Respond, Fujitsu avea cu totul o altă față, managerii nu mai reprezentau figuri autoritare de temut, ci ghizi, consilieri care oferă suport și susțin angajații, modele de urmat, iar fiecare angajat a ajuns să aibă libertatea de a lua propriile decizii pentru a rezolva problemele clienților în funcție de nevoile acestuia.

Printre rezultatele inițiativei se numără:

  • Creșterea cu 28% a satisfacției clienților;
  • Creșterea cu 40% a satisfacției și motivației angajaților;
  • Scăderea ratei de oboseală și uzură printre angajați de la 40% la 8%;
  • Reducerea costurilor de operare cu 20%;
  • Reînnoirea de contracte in valoare de £200 mil.

Rolurile din cadrul companiei sunt în continuă schimbare, ca efect al acțiunilor proactive întreprinse de angajați. Acest lucru creează o cultură dinamică și performantă, iar feedbackul primit în urma măsurărilor efectuate, indică un nivel ridicat de gândire inovativă și motivare în rândul angajaților, aceștia fiind mândri că fac parte dintr-o astfel de organizație.

Exemplul celor de la Fujitsu este demn de urmat, deoarece în urma implementării acestui sistem și prin redefinirea activităților firmei bazate pe market inteligence în baza customer-knowledge, compania a fost propulsată în fruntea celor mai de succes companii din industria din care fac parte, stabilind standardele foarte sus pentru competitori.

Referințe:

  • Marr B. and Neely A. (2004), Managing and Measuring for Value: The Case of Call Center Performance

Sursa imaginii:
http://pixabay.com/en/language-lab-college-university-181083/

Dashboard pentru monitorizarea performanței: așteptări, provocări și recomandări

March 12th, 2014 Posted by Managementul Performanței, Măsurarea Performanței 0 thoughts on “Dashboard pentru monitorizarea performanței: așteptări, provocări și recomandări”

Dashboard

Deoarece astăzi luarea de decizii bazate pe date se afla în centrul exemplelor de bune practici în management, instrumentele de tipul Scorecard-uri și Dashboard-uri ajută la obținerea de date valoroase pentru procesul de luare a deciziilor.

Dashboard-ul este un instrument operațional folosit pentru ilustrarea performanței unei companii în cele mai relevante departamente. În cel mai recent studiu al lor despre schimbarea practicilor în departamentul financiar și cel de audit (2011), Bearing Point și Association Nationale des Directeurs Financiers et de Controle de Gestion (DFCG) au identificat câteva trenduri de folosire a Dashboard-urilor în organizații.

Studiul a fost realizat cu ajutorul managerilor generali și financiari care, conform descoperirilor, se așteaptă ca Dashboard-urile să fie un instrument de suport decizional, care să îi ajute în monitorizarea și implementarea obiectivelor strategice și operaționale. Totuși, 56% dintre managerii generali sunt nemulțumiți de Dashboard-urile pe care le folosesc. Motivul care se află în spatele insatisfacției lor este insuficiența orientării spre viitor, monitorizarea de indicatori irelevanți, comentarii insuficiente legate de rezultatele KPIs și disponibilitatea întârziată.

De cealaltă parte, numai 34% dintre managerii financiari sunt nemulțumiți de Dashboard-urile pe care le folosesc. Rezultatele studiului arată că nivelul de satisfacție față de folosirea Dashboard-urilor depinde de așteptările pe care oamenii le au de la ele. De aceea, este important să înțelegem cum trebuie să configuram un Dashboard pentru a evita greșeli de folosire a lor.

Unele recomandări sunt:

  • Folosirea unui număr adecvat de KPIs – un număr maxim de 15 este recomandat;
  • Alinierea KPIs de-a lungul organizației – implementarea de KPIs la nivel organizațional care trebuie cascadați la nivel departamental și individual;
  • Asigurarea responsabilității – fiecare KPIs ar trebui să aibă un responsabil și un custode de date;
  • Includerea rezultatelor trecute și stabilirea de benchmarks – folositor în identificarea trendurilor.

Studiul a concluzionat că Dashboard-ul lider este Microsoft Excel, deoarece e flexibil, ușor de folosit, și totuși destul de complex pentru a afișa informațiile necesare. Implementarea de Dashboard-uri mai interactive aduce plus valoare afacerii, iar informațiile sunt disponibile mult mai ușor și rapid.

Provocarea consta în schimbarea atenției de la sistemele de Business Intelligence, folosite mai mult pentru măsurare și raportare, spre cele care susțin analiza, predicția si optimizarea. Alte practici emergente descoperite de către studiu sunt:

  • Monitorizarea performanței folosind variații de analiză – reprezintă cheia în identificarea factorilor aflați în spatele fiecărui rezultat și încercarea de a te adresa asupra lor, nu asupra efectului;
  • Combinarea managementului performanței cu analiza riscurilor – Key Risk Indicators (KRIs) oferă semnale de alarmă la nivel incipient legate de creșterea expunerii la risc în anumite zone operaționale, de aici abilitatea de a anticipa viitoare scăderi ale performanței;
  • Alocarea corectă a resurselor – KPI sunt necesari pentru a reflecta valoarea adăugată de capitalul uman, dar și progresul înregistrat spre a îndeplini mai multe obiective cu mai puține resurse, atât financiare, cât și de timp.

Referințe:

Sursa imaginii:
http://www.bearingpoint.com/en-other/download/WP_Dashboards-summary_2010.pdf

Pierderile provocate de un serviciu de relații cu clienții de slabă calitate

March 3rd, 2014 Posted by KPIs, Managementul Performanței, Măsurarea Performanței 0 thoughts on “Pierderile provocate de un serviciu de relații cu clienții de slabă calitate”

Relatii clienti

În 2013, Salesforce, o companie care oferă soluții software pentru Managementul Relațiilor cu Clienții, a evidențiat faptul că anual, la nivel global, se înregistrează pierderi de 338,5 miliarde de dolari provocate de servicii de relații cu clienții de proastă calitate. Un an mai târziu, EY prezinta ultimul studiu din seria EY Customer Experience Series, intitulat „The cost of complaining” în care arată că afacerile australiene pierd mai mult de 720 de dolari pentru fiecare client nesatisfăcut.

Aproape jumătate din clienții chestionați de EY (47%) nu s-au plâns de experiențele neplăcute direct persoanelor responsabile de furnizarea serviciilor. În schimb, ei s-au plâns prietenilor, familiei, cunoștințelor și pe platforme sociale. Aceste comentarii se răspândesc rapid pe rețelele de socializare, iar de cele mai multe ori compania nu este conștientă de acest feedback negativ asupra brandului.

Comunicarea cu clienții este vitală pentru o rată ridicată de retenție a clienților. Urmărirea activităţii social media poate duce la descoperirea din timp a clienților nesatisfăcuți și oferă oportunitatea reconectării cu aceștia.

Conform rezultatelor studiului, 56% dintre clienți au raportat experiențe nesatisfăcătoare în ultimele 6 luni. Cele mai multe probleme se găsesc în industria telecomunicațiilor, în timp ce cele mai puține critici sunt atrase de sectorul bancar. Oameni sunt reticenți în a trimite plângeri în mod direct companiei deoarece reprezintă un efort în plus și timp pierdut, cât și din cauza dificultății în găsirea datelor de contact a persoanelor responsabile.

Drept rezultat, 60% dintre clienții nesatisfăcuți nu au contactat furnizorul de servicii și doar 8% din cei care au făcut-o au fost mulțumiți de rezultat. Studiul a evidențiat și faptul că doar 7% dintre clienții satisfăcuți apelează la social media, în timp ce 15% dintre cei nesatisfăcuți își exprimă nemulțumirile online.

Alt studiu, 2012 Global Customer Service Barometer, precizează faptul că acei clienți nesatisfăcuți sunt mai dispuși să vorbească despre experiențele lor negative decât despre cele pozitive. Mai mult, 78% dintre clienți au spus că au încetat să mai cumpere produsele companiei în urma incidentelor neplăcute.

Clienții nesatisfăcuți au impact asupra companiei atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, din cauza răspândirii mesajelor negative ale acestora, lucru care îngreunează atragerea de clienți noi. Deși chiar și în circumstanțe normale, atragerea de noi clienți este mult mai costisitoare decât reținerea celor existenți.

În acest context, gestionarea plângerilor este foarte importantă pentru o companie, cu impact asupra veniturilor viitoare, asupra ratei de retenție a clienților și asupra susținerii din partea clienților. Principalele aspecte care generează insatisfacția clienților în materie de procesarea plângerilor, evidențiate în „The cost of Complaining” (costul reclamațiilor) sunt:

  • Viteza de gestionare a problemelor;
  • Calitatea feedbackului sau a explicațiilor oferite;
  • Ușurința accesării informațiilor care ajută la reconcilierea problemei.

Simplificarea proceselor și monitorizarea performanței în gestionarea plângerilor pot duce la îmbunătățirea timpului de așteptare și a calității feedbackului oferit clienților. Exemple de KPI care pot fi monitorizați sunt:

  • % Rata de soluționare a reclamațiilor la primul contact;
  • # Timpul mediu de gestionare a unui apel;
  • % Plângeri procesate în timpul programului de lucru;
  • % Clienți satisfăcuți de rezultatul obținut în urma plângerilor efectuate;
  • # Timpul de soluționare a plângerilor.

Punerea la dispoziție a unui canal prin care clienții pot trimite plângeri 24/7 și pot primi răspunsuri prompte la problemele lor reprezintă o altă inițiativă care asigură un serviciu de relații cu clienții eficient atât pentru clienți, cât și pentru companie.

Referințe:

Sursă imagini: